Все мы совершаем ошибки. И я, когда управлял розничной сетью, совершил их немало. В мартовском номере журнала «Управление магазином» (№ 3, 2023) я позволил себе, на основании собственного управленческого опыта, выделить наиболее типичные ошибки, совершаемые менеджерами розницы.

Пожалуй, их можно сгруппировать так:

1. Ошибки, связанные с прогнозами и планированием;
2. С технологиями исполнения поставленных задач;
3. С организацией системы контроля;
4. С учетом и анализом, в том числе конкурентной среды и покупательной способности клиентов;
5. С ассортиментом;
6. С ценообразованием;
7. С выбором программ лояльности;
8. С выбором формата магазина;
9. С определением и сегментированием целевой аудитории (ЦА);
10. С коммуникациями с этой самой ЦА, наконец.

Но самой трагической ошибкой я считаю разрыв связей топ-менеджеров со своими продавцами, что опосредованно ведет к потере связей и со своими клиентами. Чем больше организация, тем такой разрыв очевиднее. В итоге «руки уже не на пульсе», а… непонятно где. Печальнее всего то, что это не только самая трагическая, но и самая распространенная ошибка топ-менеджеров розничных компаний: недостаточная работа с собственным продающим персоналом. Ну, стало быть, с этого и начнем.

ПРОДАВЦЫ, К КОТОРЫМ ОТНОСЯТСЯ ПО-ЧЕЛОВЕЧЕСКИ, ТРАНСЛИРУЮТ ЭТО ОТНОШЕНИЕ ПОСЕТИТЕЛЯМ. ХОТЯ БЫ ПО ТОЙ ПРОСТОЙ ПРИЧИНЕ, ЧТО У НИХ ПОВЫШАЕТСЯ НАСТРОЕНИЕ.

НЕДОСТАТОЧНАЯ РАБОТА С ПРОДАВЦАМИ

Понимаю, что многим из топов, в том числе и тем, кто читает эту статью, гораздо интереснее участвовать в закупочной деятельности, особенно – общаться с руководителями компаний-поставщиков. Ну как же! – здесь ведь мы общаемся с равными «по званию»: начальник с начальником. И о работе можно поговорить, и о политике, и о гольфе. Всяко интереснее, чем очередной раз втолковывать продавцу-стажеру о том, как лучше представить клиенту новый самовар.

РОЗНИЦА – ЭТО КОМПЛЕКС. ЗДЕСЬ НЕТ ВТОРОСТЕПЕННЫХ ПРОЦЕДУР. ЭТО ВСЕГДА БАЛАНС ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ.

Кроме того, надо же и управленческий учет не забывать. И маркетинг, с рекламой на перевес, – гораздо более занимательное упражнение для мозгов, чем общение с продавцами. Вот и получается, что основной ресурс, который призван наш товар обменивать на деньги покупателей, остается без нашего внимания. И я говорю не о контроле, – а именно о внимании! В вашем человеческом внимании и участии ребята, работающие в торговом зале, нуждаются не меньше, чем ваши коллеги по управлению компанией. Не замыкайтесь в своем топ-менеджерском групповичке – общайтесь с продавцами. Учите их на своем примере – такие мастер-классы надолго остаются в памяти ваших сотрудников. Говорите с ними. В том числе и на обычные жизненные темы – на те, которые интересуют именно их. Каждого из них! Продавцы, к которым относятся по-человечески, транслируют это отношение посетителям. Хотя бы по той простой причине, что у них повышается настроение.

К сожалению, большинство известных мне розничных топ-менеджеров не то, что не находят времени для такого общения, а считают его абсолютно излишним. Более того, когда кризис уже реально «стучит по голове», принимаются удивительные по своей нелогичности решения: сокращается торговый персонал. То есть увольняются люди, прямым образом влияющие на формирование доходной части предприятия!

Внимание! Только не надо утрировать! То, что я написал, не означает, что вы, как руководитель, должны все свое внимание уделять только продавцам. Розница – это комплекс. Здесь нет второстепенных процедур. Это всегда баланс технологических процессов. Вот и соблюдайте этот баланс.

Теперь – о некоторых других традиционных заблуждениях, некоторые из которых я обозначил в самом начале статьи.

Об ошибках в ассортименте и об ошибках в действиях продавцов я уже писал в 11-м номере журнала «Управление магазином» за 2022 год. Не вижу смысла повторяться. Кроме того, по традиции, не буду писать о тех ошибках, о которых легко найти материалы в интернете, например, об ошибках в ценообразовании, в маркетинговой деятельности, в мерчандайзинге и пр. Напишу о том, о чем, на мой взгляд, пишут мало или не пишут вообще.

ОТСУТСТВИЕ АДЕКВАТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Поговорим о планировании, а точнее, о некорректном планировании и бюджетировании или полном отсутствии оного. Зачастую, когда на это обращаешь внимание, некоторые товарищи даже возмущаются: «Как мы можем что-то планировать – ведь не все от нас зависит!»

ПЛАНИРОВАНИЕ НЕОБХОДИМО ДЛЯ ЧЕТКОГО ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ЦЕЛИ, КОТОРУЮ НУЖНО ДОСТИЧЬ К ОПРЕДЕЛЕННОМУ ВРЕМЕНИ.

Объясняю таким людям, что планирование необходимо для четкого представления цели, которую нужно достичь к определенному времени. Без точного, детального планирования работы организации и ее сотрудников невозможно определить качество результатов, которых эта организация добилась. В конечном итоге, без планирования невозможно добиться устойчивого и, самое главное, контролируемого развития. Планирование осуществляется на основании:

1. Видения тенденций развития сегмента рынка, в котором работает компания.
2. Представления о макроэкономических тенденциях.
3. Четкого знания о располагаемых ресурсах и представления о потенциальных ресурсах.

Обычно людей пугает то, что сформулировано под цифрой 2. А отсутствие такого представления может иметь фатальные последствия. К сожалению, большое количество управленцев в розничной торговле не хотят понимать, какое мощное воздействие оказывает макроэкономика на ритейл. Но вас же интересует покупательная способность вашей целевой аудитории? А она является одной из функций изменяющегося внешнего мира. И анализ тенденций его изменения может очень помочь вам в более адекватном планировании ресурсов и расчете рисков.

ЗАТЯГИВАНИЕ С ПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЙ

«Я еще не собрал достаточно информации, чтобы принять решение!» – очень часто слышу эту фразу. А вы ее часто произносите? Хочу огорчить «собирателей информации» – в кризисное время ситуация меняется с такой скоростью, что, порой, невозможно собрать «достаточное» количество адекватной информации. И в этой ситуации выигрывает тот, кто принимает решение быстро, кто действует стремительно. Он, возможно, ошибается. Но пока вы раздумываете над принятием «наиболее эффективного» решения, он успеет несколько раз исправить свои ошибки и добиться результата. А вы все это время будете размышлять.

Прошу понять меня правильно. Я не выступаю с позиции обезьяны из старого анекдота: «Что тут думать? – Трясти надо!» Я говорю о скорости принятия решения в условиях ограниченного объема информации. А в кризисное время количество адекватной информации всегда ограничено.

«НАПЛЕВАТЕЛЬСКОЕ» ОТНОШЕНИЕ К ТЕХНОЛОГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Я всегда считал и считаю крайне полезным описание всех используемых организацией технологических процессов, вплоть до стандартных процедур. Инструкции, как описания процедур, должны неукоснительно выполняться. Вот такой детальной декомпозиции в большинстве известных мне розничных компаний нет. «Главный» считает, что это не его дело, а остальным зачастую наплевать – подчиненные сами разберутся. Моя практика показывает: не разберутся.

Я ВСЕГДА СЧИТАЛ И СЧИТАЮ КРАЙНЕ ПОЛЕЗНЫМ ОПИСАНИЕ ВСЕХ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ, ВПЛОТЬ ДО СТАНДАРТНЫХ ПРОЦЕДУР.

Структурирование задач своим подчиненным – одна из хрестоматийных обязанностей менеджера. И это структурирование должно, в идеале, иметь вид регламентов, правил и четкого описания стандартных процедур. Иначе вам придется постоянно тушить многочисленные пожары, систематически возникающие то здесь, то там.

ОТСУТСТВИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ

Долго и упорно объяснял и объясняю своим подопечным, что бессмысленно контролировать людей ежесекундно. Необходимо четко определить точки контроля и контролировать только в них. Это значит, что если к определенному времени сотрудник должен достичь определенного результата, то нет смысла проверять результат ДО заявленного периода.

ГЛУПО НАСТАИВАТЬ НА ВЫПОЛНЕНИИ ПЕРВОНАЧАЛЬНЫХ ПЛАНОВ, ЕСЛИ МЫ ВИДИМ, ЧТО ВСЕ РАЗУМНЫЕ (И ДАЖЕ НЕРАЗУМНЫЕ) УСИЛИЯ НЕ ПРИВОДЯТ К ИХ ВЫПОЛНЕНИЮ.

Необходимо, чтобы и исполнитель, и контролер абсолютно тождественно представляли себе эти точки как по времени, так и по результату, который должен быть достигнут.

Необходимо также, чтобы и тот, и другой тождественно понимали, что будет, если в контрольной точке результат достигнут, и что будет, если нет. И да, конечно, контролю должен быть подвержен не только результат, но и процесс. Но, опять-таки, только в определенных точках!

ОТСУТСТВИЕ АДЕКВАТНОЙ КОРРЕКТИРОВКИ ПЛАНОВ

Среди многих руководителей розницы распространена такая логика: «Если мои сотрудники будут знать, что планы могут меняться, то они не будут их выполнять, ожидая понижения». Боязнь понятна. Но гораздо хуже, если вы сами понимаете невыполнимость согласованных планов и продолжаете настаивать на их выполнении. В конце концов, вы же подбираете на работу не клинических идиотов: ваши сотрудники тоже понимают ситуацию и анализируют ее.

Глупо настаивать на выполнении первоначальных планов, если мы видим, что все разумные (и даже неразумные) усилия не приводят к их выполнению. Причинами могут быть и ошибки постановщиков в определении ресурсов, и неточность прогнозирования развития рынка (например, роста или падения покупательной способности целевой аудитории). Важно уметь свои ошибки признать и своевременно их исправить, скорректировав первоначальные планы. Это важно в том случае, если планы оказались СУЩЕСТВЕННО (в моей практике – более чем на 20%) завышены, но еще важнее, если они оказались СУЩЕСТВЕННО занижены.

БОЯЗНЬ УВОЛИТЬ НЕЭФФЕКТИВНОГО СОТРУДНИКА

Не бойтесь резать «священных коров»!

Для многих руководителей увольнение старейших, но неэффективных сотрудников – табу. Ну если не табу, то очень страшно. Особенно если эти сотрудники – родственники или друзья владельца бизнеса. Беда в том, что эти товарищи давно выгорели и стали реальным тормозом для развития фирмы. Более того, своим неадекватным поведением они как ржавчина разъедают очень неплохой, в сущности, коллектив.

ДАЖЕ ДЛЯ МЕНЯ БЫЛО УДИВИТЕЛЬНЫМ ТО, НАСКОЛЬКО БЫСТРО ПОСЛЕ СМЕНЫ ДИРЕКТОРОВ УЛУЧШИЛИСЬ РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЭТИХ МАГАЗИНОВ.

Моим первым управленческим решением на посту генерального директора розничной системы было увольнение лучшего друга собственника предприятия.

Ни мне, ни кому-то другому на моем месте не составило бы труда разобраться в тогдашней структуре управления розничным бизнесом этой компании. Она была элементарна: Генеральный директор, его заместитель по развитию персонала и 5 директоров магазинов. В числе этих пяти были очень авторитетные директора (трое мужчин) и не очень (две женщины). Очень авторитетные были настолько «авторитетны», что больше, пожалуй, занимались охранением своего status quo в компании, чем управлением своим хозяйством. Двоих я уволил практически сразу, как только это понял. Одним из этих двоих был друг акционера. И надо отдать должное последнему, он понял и принял мое решение, хотя сразу после его принятия вызвал меня к себе и в достаточно жесткой форме потребовал объяснений. Объяснения его удовлетворили, и я продолжил работу.

Важность того, что я сделал, заключалась в следующем:

• Я освободился от неэффективных управленцев.
• Поставил на их место очень мотивированных и способных к развитию руководителей, которые к тому времени уже «доросли» до нужного мне уровня принятия решений, но в своих магазинах не могли занять место управляющего. Эта замена практически немедленно дала результат.
• Показал всем, что отныне в этой части компании, которой руковожу я, «священных коров» больше нет.
• Продемонстрировал опять-таки всем (и очень немаловажно, что и руководителям оптовой компании), что за свои решения готов бороться, даже если они вызывают раздражение акционера.
• Очень интересно, что после увольнения двух «авторитетов» третий стал работать значительно эффективнее.

Здесь необходимо добавить одну деталь. Когда происходят изменения в составе топ-менеджеров компании (а директора магазинов для меня всегда были и остаются топ-менеджерами), необходимо детально разъяснять ВСЕМ сотрудникам причины таких изменений. Ибо если вы ограничитесь только общением с менеджерами среднего звена, это может привести к различным слухам и инсинуациям в среде рядовых сотрудников. Ваши мотивы, причины, по которым вы приняли то или иное решение, а зачастую и сам смысл этих решений могут быть изрядно искажены. Мне всегда было важно, чтобы моя мотивация и смысл того, что я делаю, были очень хорошо понятны ВСЕМ без исключения сотрудникам компании, которую я возглавляю. Поэтому я подробно разъяснял всем сотрудникам магазинов, лишившихся своих управляющих, причины принятия такого решения и последствия, к которым, по моему мнению, эти решения приведут. В результате таких объяснений я не только не потерял ни одного сотрудника (а такие угрозы были), но наоборот, вселил в персонал уверенность в правильности своих действий.

НЕ БОЙТЕСЬ РЕЗАТЬ «СВЯЩЕННЫХ КОРОВ». БОЙТЕСЬ ИХ СОЗДАВАТЬ.

Занятно, что даже для меня было удивительным то, насколько быстро после смены директоров улучшились результаты деятельности этих магазинов. Они выросли просто скачком!