Наверное, ни один другой вид бизнеса не страдает от текучки кадров так, как страдает ритейл. Умные люди находят этому массу объяснений и считают текучку кадров неотъемлемым атрибутом розничной торговли. Не слишком умные – такие как я, например, с текучкой предпочитают бороться. В свое время мне удалось почти полностью справиться с этим явлением, что вызывало изумление коллег. В этой статье, опубликованной в июньском номере журнала «УПРАВЛЕНИЕ МАГАЗИНОМ», я рассказал, что конкретно я делал для минимизации текучки. Причем свое повествование я веду именно так, как написано в заглавии статьи: Причина – Решение.

Но! Сразу скажу, что не буду писать банальности типа: «Хотите победить текучку – платите своим сотрудникам самую высокую зарплату в регионе!». Во-первых, это дико дорого, и вы с такой политикой можете вылететь в трубу. А во-вторых, таким образом можно удержать только пассивных людей. Проактивные ищут большего, чем просто высокая зарплата, и если вы ничего, кроме денег им не предложите, они от вас уйдут. Удержание сотрудников, как и удержание клиентов – комплексный вопрос. И решать его нужно комплексно.

ПОЕХАЛИ

«Первая причина – это ты» – пел Игорь Николаев. В нашем случае – это конкретный сотрудник, который через некоторое, весьма непродолжительное время, от нас «утекает». И здесь основная проблема в том, что в розницу, в основном, набирают всех подряд, стихийно, лишь бы принять. Логика такова: HR обеспечит нам такой поток кандидатов, что нам вообще будет безразлична текучка кадров. Забавно, что многие ритейлеры уже поняли, что крайне важно удерживать своих клиентов. Но до сих пор не могут понять, что не менее важно удерживать своих сотрудников. Даже если вы их плохо обучаете, вы же все равно тратите на это свои ресурсы, – так зачем же разбрасываться ими?

Итак, важно научиться находить правильных людей. Кто «течет» из розницы интенсивнее всего? Правильно – продавцы. Так большинство из вас и не заморачивается поиском «правильных» продавцов. Два слова связать умеет, алкоголизмом не страдает, выглядит прилично – берем! А вот если бы заморачивались, то и выбирали бы на эту должность тех, кто ей реально соответствует, а не «лишь бы штатку заполнить».

Я уже неоднократно говорил и писал, что правильный продавец – это не тот, кто помнит 1000 артикулов наизусть, а тот, кто любит людей. Именно таких товарищей и надобно искать.

КАК ИСКАТЬ?

Настаиваю на том, что поиском продавцов должен заниматься весь топ-менеджмент компании, а не только HR-служба. Процитирую одну из своих ранних статей в журнале «Управление магазином»: «Я считаю розничную торговлю самым честным бизнесом. Ибо розничного покупателя невозможно подкупить. Во всяком случае, надолго. Никакими программами лояльности вы не удержите покупателя, если не сможете предложить ему интересный товар по адекватным ценам + отличный сервис + уникальное послепродажное обслуживание. Как правило, собственник это понимает – не понимал бы, не сунулся бы в ритейл. Если это понимает собственник, то он подбирает на топ-позиции менеджеров, которые разделяют эту точку зрения. Стало быть, вся топ-менеджерская команда четко осознает необходимость клиентоориентированности бизнеса.

ПРАВИЛЬНЫЙ ПРОДАВЕЦ – ЭТО НЕ ТОТ, КТО ПОМНИТ 1000 АРТИКУЛОВ НАИЗУСТЬ, А ТОТ, КТО ЛЮБИТ ЛЮДЕЙ.

Так вот именно эта команда и должна искать продавцов, наделенных редким качеством: интересом к другим людям. Во-первых, топы, как правило, опытные (прежде всего в житейском плане) люди. Они могут отличить истинное от наносного. Во-вторых, они – заинтересованные люди. В-третьих, их больше, чем сотрудников HR-службы. Вывод: они с большей вероятностью найдут «правильных продавцов».

Вывод 1: текучку кадров можно существенно сократить, если подбор кандидатов осуществлять тщательно и продуманно. Определите для себя четкие критерии соответствия кандидата на должность и неукоснительно следуйте этим критериям. Не обманывайте ни себя, ни кандидата.

ВТОРАЯ ПРИЧИНА: ПЛОХОЕ ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Даже если вы нашли и приняли на работу правильных людей, это не значит, что их обучение должно осуществляться абы как. Да, правильных продавцов не надо учить клиентоориентированности. Они без вас понимают, что зарплату им платите не вы, а посетитель, который благодаря им превращается в покупателя.

ТЕКУЧКУ КАДРОВ МОЖНО СУЩЕСТВЕННО СОКРАТИТЬ, ЕСЛИ ПОДБОР КАНДИДАТОВ ОСУЩЕСТВЛЯТЬ ТЩАТЕЛЬНО И ПРОДУМАННО.

Учить их надо товару. Причем учить так, чтобы они в этот товар влюблялись. Для этого – или подбирайте правильных учителей (лучше всего из числа поставщиков товара), или обучайте сами – ведь вам же нравится то, чем вы заполняете торговую площадь своих магазинов! А лучше всего делать и то и другое. Не чурайтесь мастер-классов: покажите вашим продавцам на собственном примере, как общаться с посетителем, как прояснять его предпочтения, как представлять товар, как доводить дело «до кассы». Такие мастер-классы исключительно полезны и надолго остаются в памяти ваших сотрудников.

АТМОСФЕРУ В МАГАЗИНАХ СОЗДАЕТ ПЕРВОЕ ЛИЦО. ПОДДЕРЖИВАЮТ ВСЕ ОСТАЛЬНЫЕ.

Очень хорошо, если вам удастся пригласить в качестве преподавателя безусловно авторитетного специалиста (моих продавцов порой обучали мировые звезды дизайна и архитектуры!).

Вывод 2: учите ваших продавцов. Учите так, чтобы они полюбили ваш ассортимент. Вы добьетесь этим не только очевидных плюсов, заключающихся в том, что знающий и любящий свой ассортимент продавец продает его лучше, но и того, что этот продавец ПОЛЮБИТ СВОЮ РАБОТУ! А если ты любишь свою работу, вероятность твоего «утекания» с нее резко уменьшается.

ТРЕТЬЯ ПРИЧИНА: НЕДРУЖЕСТВЕННАЯ АТМОСФЕРА

Атмосферу в магазинах создает первое лицо. Поддерживают все остальные. Под первым лицом я имею в виду владельца бизнеса или наемного генерального директора.

Я горжусь тем, что нам с коллегами удалось создать уникальный климат в магазинах сети, которой я руководил. Нам действительно, совместно с директорами, удалось создать КОМАНДЫ. Коллективы единомышленников, нацеленные на достижение ОБЩЕГО результата, что крайне непросто в такой системе торговли, где, по сути, каждый менеджер работает сам на себя.

ЕСЛИ СОТРУДНИКИ ХОТЯТ СОРЕВНОВАТЬСЯ – НЕ ПРОБЛЕМА! ОБЕСПЕЧЬТЕ ИМ СОРЕВНОВАНИЯ С СОБОЙ.

Я не знаю ни одной компании, в которой бы так возились (извините за это слово, но оно очень точно отражает процесс) с персоналом. В которой проводилось бы такое количество тренингов как для рядовых продавцов, так и для среднего менеджмента (администраторы торговых залов, товароведы).

АТМОСФЕРА СОТРУДНИЧЕСТВА В МАГАЗИНЕ ЯВЛЯЕТСЯ ОБЯЗАТЕЛЬНЫМ УСЛОВИЕМ, ЕСЛИ ВЫ ВОЗНАМЕРИЛИСЬ ПОБЕДИТЬ ТЕКУЧКУ.

В итоге нам удалось сделать то, что многие мои коллеги не приемлют в принципе: вместо атмосферы соревнования нам удалось настроить атмосферу творчества и сотрудничества. Если сотрудники хотят соревноваться – не проблема! Обеспечьте им соревнования с собой. С собой позавчерашним, вчерашним, но только с собой. Пусть наслаждаются ростом своего профессионального мастерства, ростом своих результатов и результатами работы всего магазина (системы магазинов). Тогда и только тогда у ваших товарищей будет зарождаться ощущение командной силы. Тогда к вам потянутся очень интересные, сильные кандидаты, которые не захотят уходить от вас. Поскольку сильные хотят работать и расти вместе с сильными.

Вывод 3: атмосфера сотрудничества в магазине является обязательным условием, если вы вознамерились победить текучку. Безусловно, такую атмосферу легче сформировать и поддерживать, если вы принимаете на работу «правильных» продавцов.

ЧЕТВЕРТАЯ ПРИЧИНА: СЛАБАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Атмосфера является обязательной и неотъемлемой частью корпоративной культуры компании. Я бы даже осмелился назвать ее следствием корпоративной культуры.

Именно сильная корпоративная культура, а не более высокая заработная плата, не супермодная стратегия развития предприятия привлекает к вам людей, близких вам по крови и духу. Людей, разделяющих ваши базовые ценности. А если вы решили заняться розничной торговлей, то ваши ценности крайне высоки, ибо ритейл – это бизнес, построенный на любви к людям и этой любовью пропитанный насквозь. Культура является мощным магнитом, мешающим вашим сотрудникам покинуть вашу компанию.

СИЛЬНАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА – МОЩНЫЙ МАГНИТ, ПРИТЯГИВАЮЩИЙ И УДЕРЖИВАЮЩИЙ ЛУЧШИХ.

Компания, проповедующая культуру типа «Жизнь – дерьмо» никогда не победит компанию, проповедующую культуру «Мы крутые!», какой бы чудесной стратегией первая компания ни хвасталась. Компания, проповедующая культуру «Я крутой!» также обречена на поражение в конкурентной борьбе с компанией «Мы крутые!». Ибо именно компания с культурой такого типа («Мы крутые!») притягивает лучших. Именно она является тем источником притяжения, к которому выстраиваются очереди.

Вывод 4: Сильная корпоративная культура – мощный магнит, притягивающий и удерживающий лучших.

ПЯТАЯ ПРИЧИНА: ОШИБКИ В УПРАВЛЕНИИ

А именно, неадекватное планирование, невнятная постановка задач, отсутствие СИСТЕМЫ контроля как результатов, так и процессов; а также неумение грамотно анализировать как процессы, так и результаты.

ДАЛЕКО НЕ ИЗ КАЖДОГО ХОРОШЕГО ПРОДАВЦА МОЖЕТ ВЫРАСТИ ХОРОШИЙ УПРАВЛЕНЕЦ, НО ПОЧТИ ИЗ КАЖДОГО ХОРОШЕГО ПРОДАВЦА МОЖЕТ ВЫРАСТИ ПРОДАВЕЦ-ЗВЕЗДА.

Согласитесь, если вам самим предлагают выполнить план, который вы заранее считаете невыполнимым, вам не захочется долго работать в таких условиях. А теперь представьте, что и задачи вам ставят так, что вы не точно понимаете, а что, собственно, от вас хочет работодатель. Добавьте к этому постоянную мелочную проверку всех ваших действий, к тому же сопровождаемую угрозами штрафов и прочих наказаний за некачественное выполнение задач, смысл которых вы не до конца понимаете. И такой «менеджмент» сопровождает вас изо дня в день. Вы же взвоете от такой работы!

• Если в компании четко выстроены все технологические процессы, вплоть до стандартных процедур.
• Если у каждого сотрудника компании есть точное понимание своих должностных обязанностей и функций.
• Если людей не дергают ежесекундными проверками, а осуществляют плановый контроль только в согласованных с работниками контрольных точках, в которых и контролирующий, и контролируемый одинаково понимают, в какое время какой результат должен быть достигнут, то такая компания будет существенно реже сталкиваться с уходом сотрудников, чем та, в которой всего вышеперечисленного нет.

Вывод 5: Качественный менеджмент – эффективнейший инструмент борьбы с текучкой кадров.

ШЕСТАЯ ПРИЧИНА: ОТСУТСТВИЕ СИСТЕМЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ

Очевидно, невозможно долго удерживать своих сотрудников, если вы не платите им достойную зарплату. Это настолько очевидно, что даже писать об этом как-то неприлично. К сожалению, в основном предприниматели борются за классных специалистов именно зарплатами. «К сожалению», потому что ТОЛЬКО материальным стимулированием невозможно удержать действительно талантливых сотрудников.

ПОПРОСИТЬ КОГО-ТО ВЫПОЛНИТЬ ВМЕСТО СЕБЯ КАКУЮ-ЛИБО ЗАДАЧУ – ЭТО НЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, А ПРОСЬБА О ПОМОЩИ.

Сильные позиции на рынке труда занимают те компании, руководители которых самое пристальное внимание уделяют нематериальной мотивации своих работников.

Я понимаю, что система нематериальной мотивации – настолько обширная тема, что только она является предметом целой серии книг. Здесь лишь перечислю те элементы такой системы, которые разработал сам для своих товарищей.

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ И КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТА

Цель может быть поставлена настолько вдохновляюще, что сам факт ее достижения станет мощнейшим мотивирующим фактором. Под критериями оценки результата я понимаю четкое представление: что хорошо и что плохо. И что будет, если будет хорошо, а что будет, если плохо. Критерии оценки, так же, как и формулировка цели должны быть очень хорошо понятны всем сотрудникам и безусловно приняты ими. Крайне важно, чтобы критерии не допускали разночтений! Это далеко не всегда просто, особенно если иметь в виду критерии оценки промежуточных результатов.

РЕСУРСЫ

Любой ваш сотрудник должен иметь точное представление о том, какими ресурсами он располагает/будет располагать для достижения цели. Под ресурсами понимаются как материальное обеспечение (инструменты, деньги, и т. п.), так и время, персонал, информация, технологии и пр.

ВОЗМОЖНОСТЬ КАРЬЕРНОГО РОСТА И САМОРЕАЛИЗАЦИИ

Не теоретически: «У нас вы можете стать…», а практически, когда каждый новый сотрудник знает, что конкретные руководители выросли из конкретных сотрудников. Важно опять же дать понять критерии продвижения людей по служебной лестнице и четко следовать этим критериям.

Расти можно не только «по вертикали», но и «по горизонтали». И важно понимать самому и дать понять другим, что такой рост не менее, а даже более уважаем в компании. Далеко не из каждого хорошего продавца может вырасти хороший управленец, но почти из каждого хорошего продавца может вырасти продавец-звезда. В нашей стране, к сожалению, такие профессии, как продавец или официант, не очень уважаемы. Необходимо настроить такую внутреннюю культуру, чтобы талантливые продавцы не комплексовали по поводу своей профессии, а росли и развивались в ней. Это хорошо и для них, и для компании.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Делегирование ПОЛНОМОЧИЙ, а не исполнения. Очень часто встречаю подмену понятий, когда «делегируется» именно исполнение, а не управление. Попросить кого-то выполнить вместо себя какую-либо задачу – это не делегирование, а просьба о помощи.

Предоставить возможность самостоятельного управления человеку, который по своей должностной позиции (а вовсе не по своему развитию) до управления этого уровня не дорос, – вот что такое делегирование полномочий. Делегировать необходимо не ради собственной разгрузки (хотя это может быть одной из целей), но прежде всего ради развития управленческих навыков того сотрудника, которому вы доверяете и которого растите как менеджера.

СИСТЕМА НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ПОЗВОЛИТ ВАМ УДЕРЖИВАТЬ ТАЛАНТЛИВЫХ СОТРУДНИКОВ ДАЖЕ В ТОМ СЛУЧАЕ, ЕСЛИ ИХ ЗАРПЛАТЫ НЕ САМЫЕ ВЫСОКИЕ НА РЫНКЕ.

При этом нельзя забывать о первоначальных функциях управления: вы договариваетесь с сотрудником о плановых результатах, обучаете его структурированию задач и договариваетесь о точках контроля. С моей точки зрения, платить дополнительно за исполнение сотрудником управленческих задач более высокого уровня нельзя. Амбициозного сотрудника мотивирует уже сам факт доверия ему такого управления. А не амбициозным и делегировать глупо.

ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЕЩАНИЙ И ПРОЯСНЕНИЕ ОЖИДАНИЙ

По поводу выполнения обещаний здесь много писать не буду. Хотя об этой простой вещи очень многие предпочитают забывать. Скажу лишь, что выполнять надо все обещания: и «хорошие», и «плохие». Обещали поощрить – поощрите, если сотрудник выполнил задачу так, что удовлетворил всем критериям оценки результата. Обещали наказать – накажите. Без сомнений.

ПРОЯСНЕНИЕ ОЖИДАНИЙ

Мы сегодня не такие, как вчера. Вчера нас мотивировали одни факторы, сегодня другие. Завтра, скорее всего, найдутся третьи. Обязанность руководителя-мотиватора вовремя идентифицировать появление новых мотивационных факторов для сотрудника и/или перераспределение приоритетов в комплекте старых факторов. Если это не учитывать, грош цена всей мотивационной системе.

Вывод 6: СИСТЕМА нематериальной мотивации позволит вам удерживать талантливых сотрудников даже в том случае, если их зарплаты не самые высокие на рынке.

Итак, я описал шесть причин, по которым растет текучка кадров в ритейле. Очевидно, что существуют и другие причины. Цель моей статьи – рассказать вам о методах, которые я использовал для того, чтобы привлечь в мою компанию лучших сотрудников и создать им условия для долгой и успешной работы в ней.

КАРЬЕРНАЯ ЛЕСТНИЦА ЗАВИСИТ ОТ ГОТОВНОСТИ СОТРУДНИКОВ К СМЕНЕ ЗАДАЧ И ОТ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА КОМПАНИИ.

Буду благодарен за ваши комментарии, особенно за те, в которых вы поделитесь своим опытом, как вы справились с такой болезнью, как текучка персонала.