В мартовском номере журнала «Трудовые споры» я рассказал о собственной системе нематериальной мотивации, которую выстроил за более чем 30 лет я работы топ-менеджером в компаниях крупного и среднего бизнеса.

Целеполагание. Система мотивации начинается с целеполагания. Внятно формулируйте и объясняйте, что работодатель хочет от коллектива. Цели могут быть сформулированы так, что сам процесс их достижения уже будет мощным мотивирующим фактором, или же так, что ни руководитель, ни подчиненный не поймут, достигнута цель или нет. Это демотивирует обоих.

Критерии оценки результата. Когда определили цели и утвердили планы, установите критерии оценки результата. Они должны быть однозначно поняты и безусловно приняты всеми сотрудниками. Это не всегда просто, формулировка критериев оценки зачастую занимает больше времени, чем формулировка целей. Но когда все ясно с самого начала, сотрудники знают, что оценивать труд каждого из них будут по фактическим результатам, а не по желанию руководителя или активности, продемонстрированной для начальства.

Ресурсы. Для достижения поставленных целей сотруднику нужно понимать, какие ресурсы у него есть сейчас и какими он может располагать в будущем. Я встречал немало руководителей, которые считали само собой разумеющимся ставить задачу, не объясняя в то же время исполнителю, что у него есть для ее выполнения, — сам разберется, а если не разберется — это его проблемы. Но сотрудник не всегда располагает нужной информацией по разным причинам. Более того, руководитель обязан объяснить, какие действия сотрудник может и должен совершить, чтобы увеличить свою ресурсную базу.

Возможность роста. Идеально, когда каждый новый работник знает, что конкретные руководители выросли из рядовых сотрудников. Объясняйте людям критерии продвижения по служебной лестнице. Расти можно не только по вертикали, но и по горизонтали. Важно понимать самому и дать понять другим, что такой рост не менее, а даже более уважаем в компании. Далеко не из каждого хорошего продавца может вырасти хороший управленец, но почти из каждого хорошего продавца может вырасти продавец-звезда.

Корпоративная культура. Корпоративная культура есть в любой организации, даже в той, где сотрудники разговаривают друг с другом матом. Культура выстраивается лидером организации и вокруг него. Основной ее элемент — внутренняя атмосфера. В атмосфере страха перед наказанием или увольнением творить невозможно. Следовательно, нужно создавать атмосферу, приемлемую для творчества. Создает ее первое лицо, а поддерживают все остальные.

Делегирование. Часто сталкиваюсь с ситуациями, когда делегируют исполнение, а не управление. Попросить кого-то выполнить задачу вместо себя — это не делегирование, а просьба о помощи. Предоставить возможность самостоятельного управления человеку, который по своей должности (но не по уровню развития) не дорос до этого, — вот что такое делегирование полномочий. Делегировать нужно прежде всего ради развития управленческих навыков сотрудника, которого вы в перспективе видите менеджером. Но не забывайте о первоначальных функциях управления: вы договариваетесь с сотрудником о плановых результатах, обучаете его структурировать задачи и устанавливаете точки контроля.
Считаю, что дополнительно оплачивать исполнение сотрудником задач более высокого уровня нельзя. Работника с амбициями мотивирует сам факт доверия ему управления. А лишенным амбиций и делегировать глупо.

Обучение. Обучайте сотрудников, повышая их управленческий уровень. Важно дать понять всем, что тренинги — это не пустое времяпровождение. Качественный тренинг даст новые знания, умения, навыки. Я также выступаю за то, чтобы сотрудники сами частично оплачивали тренинги, тогда толку для них будет больше.

Прояснение ожиданий. Вовремя выявляйте новые мотивационные факторы для сотрудника и/или перераспределяйте приоритеты в комплексе старых факторов. Говорите со своими работниками! Это в принципе самый необходимый мотивационный фактор, ибо невозможно зарядить людей на успех, не общаясь с ними постоянно.