С моей точки зрения, мотивация начинается с определения целей. Ведь Вы принимаете сотрудника на работу, чтобы он что-то на этой работе делал. Именно за конкретные действия и их результаты Вы, в итоге, и платите ему заработную плату. На мой взгляд, четко определить для работника цели, за выполнение которых он будет получать деньги (и не только деньги, конечно!) гораздо важнее, чем договориться с ним о количестве этих денег.

Для меня очень важно, если мой работодатель может внятно сформулировать, что же он от меня хочет. Для моих сотрудников так же важно, чтобы я объяснил это им. Поэтому, с моей точки зрения, система мотивации сотрудников начинается с целеполагания. Цели могут быть сформулированы так грамотно, что само их достижение уже будет являться мощным мотивирующим фактором. А могут быть поставлены так, что ни Вы, ни Ваш подчиненный не поймут: достигнута цель или нет. В этом случае и Вы и Ваш сотрудник будут изрядно демотивированы. Общеизвестно, что цели должны обладать рядом характеристик:

Во-первых, цель должна быть понятной сотруднику. Понятной ровно так же, как и Вам самому. Все люди разные. Вы сами можете привести немало примеров, когда говорящий понимает одно, а слушающий другое. И это происходит не только тогда, когда слушающий — иностранец, и в принципе не владеет языком говорящего. Всегда (кстати, именно всегда, а не только при постановке цели) необходимо убедиться, правильно ли Вас понял Ваш собеседник. Расхождение даже в мельчайших деталях на стадии постановки задачи может привести к тому, что человек будет решать не ту задачу. Я всегда просил подчиненного рассказать, как он понял задачу, и сам переспрашивал своих руководителей, правильно ли я понял задачу, поставленную передо мной.

Во-вторых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая таким образом свои цели, Вы создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Легче будет определить, насколько хорошо сотрудник (группа сотрудников) работает в направлении достижения целей.

В-третьих, следует точно определять не только, что Вы хотите осуществить, но, также, когда должен быть достигнут результат.

В-четвертых, цель должна быть достижимой, ибо мало что действует на человека так удручающе, как недостижимая цель. Люди обычно хотят достичь те цели, которые перед ними поставлены. Если цели недостижимы либо из-за недостаточности ресурсов, либо из-за каких-то внешних факторов, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация уничтожена. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели будут восприниматься людьми как то, что им просто не хотят платить.

Но! Цель должна быть труднодостижимой. Сотрудники должны по максимуму использовать свои знания, умения и навыки для того, чтобы достичь запланированного результата. Планы, выполняемые «в полноги», не могут быть мотивирующими факторами, поскольку понижают энергию человека, буквально ЗАСТАВЛЯЯ его работать хуже, чем он на самом деле может. Кроме того, как это ни странно, заниженные цели нередко приводят к тому, что сотрудники уже не удовлетворяются тем уровнем вознаграждения, который получают за достижение целей.

И, наконец, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к конфликту между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Для того, чтобы целеполагание само по себе было мотивирующим фактором, придется четко и ясно дать понять сотруднику (группе сотрудников) следующее:

1. Что нужно сделать;
2. Какой результат в процессе «делания» должен быть достигнут и когда это должно произойти;
3. Кто отвечает за организацию процесса (что значит, что он отвечает; что значит организация процесса);
4. Кто отвечает за результат (в том числе, кто из членов группы отвечает за достижение каких-то промежуточных результатов);
5. Кто чем (кем) управляет в процессе.

Для меня процесс не менее важен, чем результат. Я сам всегда пытался понять суть процесса. Не важно, что это, — учет товара или игра в волейбол. Полагаю, что только тот, кто четко представляет себе суть процесса, способен добиться необходимого результата.

Итак, Вы определили цели, утвердили планы, установили правила. Всем понятно, что делать и когда это нужно сделать. Но для того, чтобы самозабвенно бросить все свои силы на выполнение поставленных целей, сотруднику хотелось бы знать критерии оценки результата. А именно: что хорошо и что плохо. И что будет, если будет хорошо, а что будет, если плохо. Критерии оценки, так же как и формулировка цели, должны быть очень хорошо понятны всем сотрудникам и безусловно приняты ими. Крайне важно, чтобы критерии не допускали разночтений! Это далеко не всегда просто, особенно, если иметь в виду критерии оценки промежуточных результатов. Формулировка критериев оценки у меня часто занимала больше времени, чем формулировка целей. И оно стоило того. Ведь при условии четкой и понятной формулировки критериев оценки и последствий (что будет, если?..), эти последствия становятся логическим результатом работы, а не поощрением или наказанием, произвольно назначаемым руководителем.

Общеизвестно, что существует четыре основных вида последствий:

1. Финансовые последствия;
2. Психологические последствия;
3. Возможности;
4. Ответственность.

Финансовые последствия — это премии, бонусы, другие прибавки к зарплате при положительном результате или штрафы — при отрицательном.

Психологические последствия — это, соответственно, признание, одобрение, уважение, доверие или потеря всего этого.

Возможности, при положительном результате, означают, прежде всего, развитие. Ответственность связана с границами деятельности и власти, которые могут быть как расширены, так и сужены.

Итак, задача поставлена, критерии оценки результата определены. Осталось только одно: настроить систему контроля и учета. Все руководители и исполнители должны четко понимать, кто, когда, каким образом и чью деятельность будет контролировать и оценивать.

Таким образом, грамотная постановка задачи определяет что делать; какой результат приемлем, а какой нет; когда, кем и каким образом результат будет проверен; а также последствия в случае достижения и не достижения положительного результата. Когда люди, непосредственно решающие задачи, знают обо всем этом, никому не приходится гадать: что будет? Все ясно с самого начала. И все знают, что оценка деятельности каждого будет производиться по достижению или не достижению результата, а не по активности, продемонстрированной для начальства.