Мы все хотим, чтобы в наших компаниях работали самые лучшие сотрудники. Самые порядочные, самые ответственные, самые профессиональные. Для всех нас очевидно, что такие люди в природе существуют и, теоретически, они могут оказаться нашими товарищами по работе. Очевидно также, что не всегда мы можем похвастаться тем, что нам удалось собрать самую лучшую команду из всех возможных. О способах решения этой проблемы порассуждал в статье, опубликованной в журнале «Управление магазином» (10, 2024).

Что мешает? А мешает то, что, по разным причинам, «самые лучшие» уже где-то работают, причем иногда – на наших конкурентов. Кроме того, особенно в последнее время активно обсуждается тема «дефицита кадров».

Скажу, что так называемый дефицит кадров был всегда, если мы под «кадрами» понимаем ответственных, порядочных, профессиональных сотрудников. Просто чем дальше, тем точнее мы понимаем роль этих самых «кадров» в нашем бизнесе. Ну и не надо забывать, что сотрудники ваших HR-отделов не упустят случая сообщить вам, какая трудная у них работа и что эта работа становится с каждым днем все труднее.

РИТЕЙЛ — ЭТО БИЗНЕС, ПОСТРОЕННЫЙ НА ЛЮБВИ К ЛЮДЯМ И ЭТОЙ ЛЮБОВЬЮ ПРОПИТАННЫЙ НАСКВОЗЬ.

Так что же делать для того, чтобы очередь из «самых лучших» выстроилась в вашу компанию и чтобы вы забыли о самом существовании такого словосочетания: «дефицит кадров»?

Ответ: формировать сильный HR-бренд!

1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Настаиваю на том, что основным слагаемым в сумме, которая называется HR-бренд, является КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА вашей компании. Именно она привлекает к вам людей, близких вам по крови и духу. Людей, разделяющих ваши общечеловеческие ценности. А если вы решили заняться розничной торговлей, то ваши ценности крайне высоки, ибо ритейл — это бизнес, построенный на любви к людям и этой любовью пропитанный насквозь.

Корпоративную культуру создает первое лицо. Под «первым лицом» я имею в виду человека, реально управляющего магазином или сетью магазинов. Это может быть владелец или наемный директор — важным, в данном случае, является факт непосредственного управления, то есть непосредственного контакта с сотрудниками, ибо успешно управлять, не общаясь с сотрудниками, — невозможно.

Корпоративная культура — это феномен, который никак не «скрыть» в замкнутой колбе предприятия. Он всегда просачивается наружу. Вашу корпоративную культуру, хотите вы этого или нет, так или иначе транслируют все ваши сотрудники, общаясь с родственниками, друзьями, посторонними людьми. И сильная корпоративная культура всегда становится заметной. Более того, именно она, а не более высокая заработная плата, не супермодная стратегия развития предприятия привлекает внимание действительно достойных людей. Питер Друкер когда-то сказал: «Культура ест стратегию на завтрак».

Компания, проповедующая культуру типа «Жизнь — дерьмо», никогда не победит компанию, проповедующую культуру «Мы крутые!», какой бы чудесной стратегией первая компания ни хвасталась. Компания, проповедующая культуру «Я крутой!», также обречена на поражение в конкурентной борьбе с компанией «Мы крутые!». Ибо именно компании с культурой такого типа («Мы крутые!») притягивает лучших. Именно она являются тем магнитом, к которому выстраиваются очереди.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА — ЭТО ФЕНОМЕН, КОТОРЫЙ НИКАК НЕ «СКРЫТЬ» В ЗАМКНУТОЙ КОЛБЕ ПРЕДПРИЯТИЯ. ОН ВСЕГДА ПРОСАЧИВАЕТСЯ НАРУЖУ.

Создавайте КОМАНДЫ. Создавайте атмосферу сотрудничества и творчества, а не конкуренции и соревнования. Если сотрудники хотят соревноваться, — не проблема! — обеспечьте им соревнования с собой. С собой позавчерашним, вчерашним, но только с собой. Пусть наслаждаются ростом своего профессионального мастерства, ростом своих результатов и результатами работы всего магазина (системы магазинов). Тогда и только тогда у ваших товарищей будет зарождаться ощущение командной силы. Тогда и будет формироваться мощное проникновение вашей культуры «Мы крутые!» даже в самые удаленные уголки зоны влияния вашего предприятия. Тогда к вам потянутся очень интересные, сильные кандидаты. Поскольку сильные хотят работать и расти вместе с сильными.

2. ПОДБОР И ОБУЧЕНИЕ

Итак, сильная культура начала притягивать к вам большое количество людей, мечтающих стать вашими сотрудниками. Крайне важно грамотно отобрать из них действительно лучших и качественно обучить их.

Что значит «отобрать»?

Это значит выбрать из нескольких хороших кандидатов – самых сильных. Под термином «сильный» я имею в виду комплекс качеств. Прежде всего, вы выбираете тех, кто разделяет ваши общечеловеческие ценности. Для сотрудников, непосредственно общающихся с клиентами: продавцов, дизайнеров, кассиров – такими ценностями являются, прежде всего, интерес к другим людям и прокачанные навыки общения. Много раз уже писал о том, что товару человека научить гораздо легче, чем любви к другим людям. А раз основным достоинством кандидата является соответствие вашим (теперь уже — вашим общим) человеческим качествам, не отстраняйтесь сами от этой работы. Не полагайтесь только на ваших умниц из HR-службы! Помогайте им. Помогайте всем топ-менеджерским коллективом.

ГРАМОТНАЯ СИСТЕМА ПОДБОРА И ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА – ЗАЛОГ ФОРМИРОВАНИЯ МОЩНОГО HR-БРЕНДА.

Во-первых, топы, как правило, опытные (прежде всего в житейском плане) люди. Они могут отличить истинное от наносного. Во-вторых, они — заинтересованные люди. В-третьих, их больше, чем сотрудников HR-службы. Вывод: они с большей вероятностью найдут «людей вашей крови».

Где искать?

Да везде! Откройте глаза и посмотрите вокруг. Вы увидите очень интересных людей среди официантов ресторанов и кафе, среди работников автозаправок, среди курьеров и даже среди сотрудников охранных структур (да-да, не смейтесь! — у меня самого был такой опыт).

ПРЕЖДЕ ВСЕГО ВЫ ВЫБИРАЕТЕТЕХ, КТО РАЗДЕЛЯЕТ ВАШИ ОБЩЕЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ЦЕННОСТИ.

ИТАК: не надейтесь на HR-службу. Ищите всей топ-командой. Ищите везде.

Об обучении отдельно несколько слов. Учите своих товарищей так, чтобы они влюблялись в свою работу. Ведь вы же ее любите! Приглашайте представителей поставщиков, приглашайте сторонних тренеров, но самое главное — учите сами! Не чурайтесь мастер-классов: покажите вашим сотрудникам на собственном примере, как общаться с посетителем, как прояснять его предпочтения, как представлять товар, как доводить дело «до кассы». Такие мастер-классы исключительно полезны и надолго остаются в памяти ваших работников.

Помните: грамотная система подбора и обучения персонала — залог формирования мощного HR-бренда.

3. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ

Очевидно, могучий HR-бренд невозможно сформировать, если вы не платите своим сотрудникам достойную зарплату. Это настолько очевидно, что даже писать об этом как-то неприлично. К сожалению, в основном предприниматели борются за классных специалистов именно зарплатами. «К сожалению», потому что ТОЛЬКО материальным стимулированием невозможно удержать действительно талантливых сотрудников, и уж тем более — невозможно сформировать достойный HR-бренд.

Сильные позиции на рынке труда занимают те компании, руководители которых самое пристальное внимание уделяют нематериальной мотивации своих работников.

ЦЕЛЬ МОЖЕТ БЫТЬ ПОСТАВЛЕНА НАСТОЛЬКО ВДОХНОВЛЯЮЩЕ, ЧТО САМ ФАКТ ЕЕ ДОСТИЖЕНИЯ СТАНЕТ МОЩНЕЙШИМ МОТИВИРУЮЩИМ ФАКТОРОМ.

Я понимаю, что система нематериальной мотивации — настолько обширная тема, что только она является предметом целой серии статей. Здесь лишь перечислю те элементы такой системы, которые разработал сам для своих товарищей.

а. Целеполагание и критерии оценки результата

Цель может быть поставлена настолько вдохновляюще, что сам факт ее достижения станет мощнейшим мотивирующим фактором. Под критериями оценки результата я понимаю четкое представление: что хорошо и что плохо. И что будет, если будет хорошо, а что будет, если плохо. Критерии оценки, так же, как и формулировка цели, должны быть очень хорошо понятны всем сотрудникам и безусловно приняты ими. Крайне важно, чтобы критерии не допускали разночтений! Это далеко не всегда просто, особенно если иметь

в виду критерии оценки промежуточных результатов.

b. Ресурсы

Любой ваш сотрудник должен иметь точное представление о том, какими ресурсами он располагает/будет располагать для достижения цели. Под ресурсами понимаются как материальное обеспечение (инструменты, деньги и т.п.), так и время, персонал, информация, технологии и пр.

c. Возможность карьерного роста и самореализации

Не теоретически: «У нас вы можете стать…», а практически, когда каждый новый сотрудник знает, что очень конкретные руководители выросли из очень конкретных сотрудников. Важно опять же дать понять критерии продвижения людей по служебной лестнице и четко следовать этим критериям.

ОЧЕНЬ ЧАСТО ВСТРЕЧАЮ ПОДМЕНУ ПОНЯТИЙ, КОГДА «ДЕЛЕГИРУЕТСЯ» ИМЕННО ИСПОЛНЕНИЕ, А НЕ УПРАВЛЕНИЕ.

Расти можно не только «по вертикали», но и «по горизонтали». И важно понимать самому и дать понять другим, что такой рост не менее, а даже более уважаем в компании. Далеко не из каждого хорошего продавца может вырасти хороший управленец, но почти из каждого хорошего продавца может вырасти продавец-звезда. В нашей стране, к сожалению, такие профессии, как продавец или официант, не очень уважаемы. Необходимо настроить такую внутреннюю культуру, чтобы талантливые продавцы не комплексовали по поводу своей профессии, а росли и развивались в ней. Это хорошо и для них, и для компании.

d. Делегирование

Делегирование ПОЛНОМОЧИЙ, а не исполнения. Очень часто встречаю подмену понятий, когда «делегируется» именно исполнение, а не управление. Попросить кого-то выполнить вместо себя какую-либо задачу — это не делегирование, а просьба о помощи.

МЫ СЕГОДНЯ НЕ ТАКИЕ КАК ВЧЕРА. ВЧЕРА НАС МОТИВИРОВАЛИ ОДНИ ФАКТОРЫ, СЕГОДНЯ ДРУГИЕ. ЗАВТРА, СКОРЕЕ ВСЕГО, НАЙДУТСЯ ТРЕТЬИ.

Предоставить возможность самостоятельного управления человеку, который по своей должностной позиции (а вовсе не по своему развитию) до управления этого уровня не дорос, — вот что такое делегирование полномочий. Делегировать необходимо не ради собственной разгрузки (хотя это может быть одной из целей), но, прежде всего, ради развития управленческих навыков того сотрудника, которому вы доверяете и которого растите как менеджера.

При этом нельзя забывать о первоначальных функциях управления: вы договариваетесь с сотрудником о плановых результатах, обучаете его структурированию задач и договариваетесь о точках контроля. С моей точки зрения, платить дополнительно за исполнение сотрудником управленческих задач более высокого уровня нельзя. Амбициозного сотрудника мотивирует уже сам факт доверия ему такого управления. А не амбициозным и делегировать глупо.

e. Выполнение обещаний и прояснение ожиданий

По поводу выполнения обещаний здесь много писать не буду. Хотя об этой простой вещи очень многие предпочитают забывать. Скажу лишь, что выполнять надо все обещания: и «хорошие», и «плохие». Обещали поощрить — поощрите, если сотрудник выполнил задачу так, что удовлетворил всем критериям оценки результата. Обещали наказать — накажите. Без сомнений.

ПРОЯСНЕНИЕ ОЖИДАНИЙ

Мы сегодня не такие как вчера. Вчера нас мотивировали одни факторы, сегодня другие. Завтра, скорее всего, найдутся третьи. Обязанность руководителя-мотиватора – вовремя идентифицировать появление новых мотивационных факторов для сотрудника и/или перераспределение приоритетов в комплекте старых факторов. Если это не учитывать, грош цена всей мотивационной системе.

Итак, я описал три необходимых компонента для успешного утоления кадрового голода. Достаточно ли их? Очень сомневаюсь. Не сомневаюсь в одном: без этих компонентов вопрос дефицита кадров будет мучить вас все сильнее и сильнее.

Что объединяет эти три слагаемых? То, что все это — и создание мощной корпоративной культуры, и поиск, и обучение, и мотивация сотрудников, — ваша работа. Не отстраняйтесь от борьбы за ресурсы. Не перекладывайте эту ответственность на плечи HR. Вкалывайте сами.