В февральском номере журнала «Управление магазином» (№02 2024) поделился своим опытом в сфере адаптации сотрудников в компании.

Недавно прочитал статью замечательного специалиста по подбору, оценке и обучению персонала, основателя HR-агентства Ardashev Recruting Александра Ардашева про адаптацию. Александр предлагает представить, что вы пригласили своего знакомого поиграть с вами и вашими друзьями в незнакомую для него игру. Но при этом рассказали только о том, как называется игра и что задача — победить в ней других. Ваш знакомый присоединился к вашей компании, ему дали какие-то «фишки» для игры, но при этом не объяснили, как ими правильно пользоваться.

Все участники игры увлеченно что-то делают с этими «фишками», «ходят», производят какие-то иные действия. Периодически ему тоже говорят, что нужно «ходить» и делать что-то еще. И ваш знакомый «ходит», но не понимает смысла своих действий. Не понимает, как они приведут его к цели, к победе в игре. А также не понимает, как самостоятельно принимать решения о «ходьбе». Потому что не знает, что правильно, а что неправильно в ней, какие действия будут поощряться, а какие — наказываться.

Как вы думаете, долго ли в таких условиях у вашего знакомого продержится интерес к этой игре? На сколько хватит его изначальной мотивации, даже если он очень хотел сыграть вместе с вами в игру и добиться в ней победы?

ГРАМОТНО ВЫСТРОЕННЫЙ ПРОЦЕСС ОБУЧЕНИЯ Я ВСЕГДА СЧИТАЛ И СЧИТАЮ ОДНИМ ИЗ МОЩНЕЙШИХ ИНСТРУМЕНТОВ МОТИВАЦИИ.

Ответ очевиден.

А теперь переложите этот пример на свой бизнес. Когда в компанию приходит новый сотрудник, но при этом ему не дают достаточной информации о том, какие правила действуют, что можно, а что нельзя нарушать, в чем смысл работы бизнеса, какие ресурсы у него есть в распоряжении или как ими правильно пользоваться т.д. Как будет чувствовать себя такой сотрудник? И надолго ли хватит у него мотивации, чтобы вместе с остальными «бежать» к цели, когда он не понимает смысла этой «беготни»?

НЕПОСРЕДСТВЕННЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ СТАЖЕРА И ДОЛЖЕН ОПРЕДЕЛЯТЬ — КАК И ЧЕМУ ОБУЧАТЬ НОВИЧКА, КАК ОРГАНИЗОВАТЬ ЕГО «ВЛИВАНИЕ» В КОЛЛЕКТИВ.

Вот почему так важно правильно вводить в должность новых сотрудников. То, что называется адаптацией. И формировать смыслы в бизнесе. Которые позволяют вовлекать и удерживать людей вокруг важных для них ценностей.

Лично для меня адаптация на рабочем месте любого моего сотрудника всегда была наиважнейшим этапом его обучения.

А грамотно выстроенный процесс обучения я всегда считал и считаю одним из мощнейших инструментов мотивации.

ВСЕ МЫ ЗНАЕМ ЛЮДЕЙ, КОТОРЫЕ ЛЮБЯТ УЧИТЬСЯ. МНОГИЕ ИЗ НАС САМИ ТАКОВЫ. ОДНАКО ОДНО ДЕЛО УЧИТЬСЯ И НАУЧАТЬСЯ, ДРУГОЕ — УЧИТЬСЯ РАДИ САМОГО ПРОЦЕССА ОБУЧЕНИЯ.

Несколько статей в журнале «Управление магазином» я посвятил поиску и найму «правильных» продавцов. Писал также и о том, кто, как и чему должен их обучать. Но при этом ни словом не обмолвился о том, кто и как должен адаптировать ваших чудесных сотрудников непосредственно к их повседневной деятельности. Ведь, согласитесь, обучить основам психологии, товару, взаимодействию с посетителями — это одно, а добиться того, чтобы новый сотрудник быстро и прочно влился в ваш коллектив — несколько другое. Адаптация – и есть тот инструмент, вернее, сложный комплекс инструментов, правильное применение которого приводит к тому, что новый коллектив для нашего стажера становится родным, а новая работа — желанной.

На большинстве известных мне предприятий адаптация новых сотрудников — обязанность товарищей из отделов персонала. Категорически с этим не согласен.

Давайте рассуждать логически.

Кому нужен сотрудник, на поиск которого отдел персонала получает заявку? Конечно же, автору этой заявки.

Кто лучше всех знает, для чего этот сотрудник нужен, чем он будет заниматься, с кем контактировать? Конечно же, его непосредственный руководитель.

Кто заинтересован в том, чтобы новый сотрудник быстрее влился в коллектив и начал продуктивно работать? Его непосредственный руководитель.

Стало быть, именно он заинтересован в наиболее быстрой и эффективной адаптации нового члена своего коллектива. Именно непосредственный руководитель стажера и должен определять — как и чему обучать новичка, как организовать его «вливание» в коллектив. Конечно, опытные сотрудники отдела персонала (если они есть) могут оказать методическую помощь, но ни в коем случае не должны подменять собой непосредственного руководителя, который должен стать первым наставником стажера, вводящим его «в профессию».

Да, потом может появиться новый наставник — из числа опытных работников этого подразделения. Но потом! И опять-таки, — из ЭТОГО же подразделения. Так что, если вы приняли на работу продавца-стажера, позаботьтесь о том, чтобы его адаптацией занимался тот, кто будет непосредственно руководить его деятельностью. В небольших магазинах – это сам директор (управляющий). В магазинах побольше – администратор торгового зала или руководитель смены, в которой будет работать новичок.

В ПИРАМИДЕ БЛУМА НИЖНЕЙ СТУПЕНЬЮ ЯВЛЯЕТСЯ «ЗНАНИЕ ИЗУЧЕННЫХ ФАКТОВ». ЛИШЬ ПОТОМ СЛЕДУЕТ «ПОНИМАНИЕ».

В чем для меня заключался смысл слова «СИСТЕМА», когда речь шла о построении и внедрении системы адаптации новых сотрудников в возглавляемое мною предприятие? Постараюсь перечислить кратко, чтобы не злоупотреблять вашим вниманием.

1. Целеполагание и критерии оценки результата

С моей точки зрения, основное слагаемое системы:

• Цель и смысл (!) деятельности должны быть понятны сотруднику.
• Ему должно быть безусловно ясно, какой результат в процессе его действий должен быть достигнут и когда это должно произойти. Кроме того, ему должно быть кристально ясно:
• кто отвечает за организацию процесса (что значит, что он отвечает; что значит организация процесса);
• кто чем (кем) управляет в процессе.

Вы не получите адекватных результатов, если займетесь обучением стажера, не пояснив ему смысл и конечную цель его работы. Только убедившись в том, что ваш товарищ понял, ДЛЯ ЧЕГО он что-то будет делать, стоит приступить к его обучению тому, КАК это делать.

Критерии оценки результата: что хорошо и что плохо. И что будет, если будет хорошо, а что будет, если плохо. Критерии оценки, так же, как и формулировка цели, должны быть очень хорошо понятны всем сотрудникам и безусловно приняты ими. Крайне важно, чтобы критерии не допускали разночтений!

2. Ресурсы

Какими ресурсами располагает/будет располагать сотрудник для достижения цели. Под ресурсами понимаются как материальное обеспечение (инструменты, деньги, и т.п.}, ток и время, персонал, информация, технологии и пр.

3. Вливание в коллектив

Вы научили стажера всем необходимым действиям и операциям.

На этом процесс адаптации не заканчивается. Пожалуйста, обратите внимание на «слетанность» вашего нового товарища с коллегами. На то, как налаживается их взаимодействие. Работать нужно не только с новичком, но и со «старичками», объясняя им важность (необходимость!) появления в команде нового члена.

При этом, пожалуйста, не относитесь к процессу адаптации формально! Я уже сказал, что это — сложный комплекс инструментов. Результаты использования этого комплекса необходимо постоянно анализировать. Вы все можете делать методически правильно, а результата почему-то нет. В чем причина? Иногда в ваших действиях — они могут быть

слишком механистичны, не учитывать особенности восприятия и психики вашего стажера. А иногда и в банальной неспособности стажера усвоить те знания и умения, которые вы ему передаете. Вот с этого места подробнее. Поделюсь довольно циничными мыслями, которыми обычно люди делиться не любят.

У ЛЮБОГО РУКОВОДИТЕЛЯ ЕСТЬ СОБСТВЕННАЯ СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ, ВЫРАЖЕННАЯ В НЕКИХ KPI

Все мы знаем людей, которые любят учиться. Многие из нас сами таковы. Однако однодело учиться и НАУЧАТЬСЯ, другое — учиться ради самого процесса обучения.

К своему удивлению, я все чаще встречаю людей, которые учатся именно для того, чтобы учиться. Они записываются на кучу тренингов, лекций, семинаров, едва успевая, закончив один, влететь со сбитым дыханием на другой, Они впитывают огромное количество информации…

Хотя вот здесь я ошибся: они не впитывают, они пропускают огромное количество информации через себя: буквально в одно ухо влетело, в другое вылетело. Когда через некоторое время после тренинга (или даже системы тренингов!) интересуешься, что они запомнили, — на выходе почти абсолютный ноль. То есть человек тратит свое время, деньги (правда, не всегда свои — за некоторых платит работодатель), а в итоге не получает никакой пользы.

ЛЮБАЯ НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ НАЧИНАЕТСЯ С ТОЧНОГО И ВМЕСТЕ С ТЕМ ВДОХНОВЛЯЮЩЕГО ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ.

Как правило, такие люди очень дотошно конспектируют. Правда, потом почти никогда не читают свои конспекты и уж точно не могут воспроизвести ни одной мысли из законспектированных.

Совсем недавно провел провокационный эксперимент: рассказал одной даме — топ-менеджеру моего клиента — о способах определения критериев оценки результата. Чуть ли не слово в слово повторил свой текст, который эта дама конспектировала в середине прошлого года. В этот раз она опять тщательно записывала, кивала головой, активно соглашаясь со мной. А потом я попросил ее открыть свою тетрадь, куда она записывала «умные мысли» в июне 2023 года. Каково же было ее удивление, когда она увидела свой июньский конспект!..

В пирамиде Блума нижней ступенью является «знание изученных фактов». Лишь потом следует «понимание». Видимо, старику Блуму не встречались люди, находящиеся ниже нижней ступени. А я, к своему ужасу, встречаю их на каждом шагу…

Так вот, если вы приложили максимум усилий, все старания, передавая свои знания, умения и навыки стажеру, вывернулись наизнанку, чтобы обеспечить ему комфортные условия работы в возглавляемом вами коллективе, а результата нет, то, скорее всего, перед вами «вечный студент», НАУЧИТЬ которого просто невозможно. Примите это как факт и отпустите человека из своей компании. Дело в том, что эффективной деятельности научить невозможно. Невозможно научить хорошо продавать, так же как невозможно научить физике, эндокринологии, дизайну, инвестированию. Да чему угодно! Всему этому можно только НАУЧИТЬСЯ! Только самостоятельная работа по принятию, осмыслению, критической оценке, а потом, возможно, и творческой переработки полученной информации превращает эту информацию в ЗНАНИЕ.

В РИТЕЙЛЕ ОЧЕНЬ ВЫСОКИЙ ПРОЦЕНТ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ, И ОТЧАСТИ ЭТА ПРОБЛЕМА ОБЪЯСНЯЕТСЯ ОШИБКАМИ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ.

Причем такое знание, которое обучающийся применяет на практике. Так, чтобы знание стало основой умения.

Раньше мне было очень жаль людей, которые не умеют учиться, то есть не умеют перерабатывать информацию в полезные знания, умения, навыки. С некоторых пор я перестал их жалеть. Возможно, это следствие профдеформации.

И сейчас всех своих клиентов я призываю к умеренному цинизму: не тратьте свое время, нервы и энергию на людей, которые не умеют или, что еще хуже, не хотят НАУЧАТЬСЯ. Вы можете разбить свой лоб, пытаясь адаптировать такого товарища, но если видите, что все ваши усилия не приводят к результату, то значит, это не ваш человек.

Позволю себе еще одно важное, на мой взгляд, дополнение: кто должен заниматься мотивацией сотрудника? Тот же, кто и его адаптацией — его непосредственный руководитель!

У любого руководителя есть собственная система материального стимулирования, выраженная в неких KPI. Для того, чтобы выполнить эти КРИ, руководитель должен адекватно построить работу своего подразделения. А чтобы стимулировать своих работников, он должен определить им их KPI, причем так, чтобы, удовлетворяя им, они помогли своему лидеру выполнить его личные ключевые показатели.

Кто может это сделать лучше самого руководителя? Да никто! Еще и потому, что никто лучше него не знает, ЧТО и КАК конкретно должны делать его сотрудники. И на что конкретно они могут влиять. Если же мы говорим о системе нематериальной мотивации, то здесь вообще все кристально. Любая нематериальная мотивация начинается с точного и, вместе с тем, вдохновляющего целеполагания.

ЛЮБОЙ ЧЕЛОВЕК НА НОВОМ РАБОЧЕМ МЕСТЕ ИСПЫТЫВАЕТ НЕКИЙ ДИСКОМФОРТ — КТО-ТО В БОЛЬШЕЙ СТЕПЕНИ, КТО-ТО В МЕНЬШЕЙ.

Кто может поставить цель работнику лучше, чем его непосредственный руководитель? HR? — я вас умоляю! HR, в лучшем случае, лишь в общих чертах представляет себе технологические процессы, участие в которых принимает определенный сотрудник.

Кто, кроме непосредственного руководителя, может понятно объяснить своему сотруднику критерии оценки его результата?

Дать исчерпывающую информацию о ресурсах, которыми сотрудник может пользоваться для достижения поставленной цели?

О том, что может предпринять сотрудник для расширения ресурсной базы?

Кто заинтересован в росте мастерства сотрудника, а следовательно, в его обучении?

Кто может делегировать ему свои полномочия, способствуя его росту?

Список мотивирующих факторов можно продолжать, но вывод один: за мотивацию сотрудника отвечает его непосредственный руководитель.

Так что оставьте работникам отдела персонала почетную обязанность искать и находить нужных вам профессионалов и грамотно оформлять их на работу.

Конечно же, HR-служба выполняет и другую важную работу, но, уважаемые руководители, адаптация и мотивация ваших сотрудников — ваше и только ваше дело!