1. Рассказываю об основах управления бизнесом

Планирование

Как ни странно, до 2022 года дожили компании, управляемые людьми, не имеющими представления о планировании. Более того, утверждающими, что планирование в принципе не нужно и невозможно. «Ведь не всё от нас зависит, — как мы можем что-то планировать?»

Объясняю таким людям, что планирование необходимо для чёткого представления цели, которую нужно достичь к определенному времени. Без точного, детального планирования работы организации и её сотрудников невозможно определить качество результатов, которых эта организация и её сотрудники добились. В конечном итоге, без планирования невозможно добиться устойчивого и, самое главное, контролируемого развития. Планирование производится на основании:

1. Видения тенденций развития сегмента рынка, в котором организация работает;
2. Представления о макроэкономических тенденциях (для особо продвинутых);
3. Чёткого знания располагаемых ресурсов и представления о потенциальных ресурсах.

Структурирование задач

Зачастую, «начинающий» предприниматель считает достаточным провозгласить общую цель. Например: «Увеличить прибыль на 20%».

Однако, исполнение планов должно начинаться с чёткого структурирования задач. Если перед Генеральным директором акционеры ставят задачу «Повысить чистую прибыль на 20% по сравнению с прошлым годом», то верхом некомпетентности Генерального директора будет формулировка точно такой же задачи всем своим подчинённым. Такое повышение для всей компании должно стать результатом исполнения каждым подразделением своей задачи. Формулирование и постановка конкретных задач подразделениям и исполнителям и есть структурирование общей задачи.

Крайне полезным является описание всех используемых организацией технологических процессов вплоть до стандартных процедур. Инструкции, как описание процедур, должны неукоснительно выполняться.

Система контроля

Необходимо чётко определить точки контроля за решением поставленных задач и контролировать ТОЛЬКО в них. Это значит, что если к определённому периоду времени группа сотрудников должна достичь определённого результата, то нет смысла проверять её результат ДО заявленного периода. Необходимо, чтобы и исполнитель, и контролёр абсолютно тождественно представляли себе эти точки как по времени, так и по результату, который должен быть достигнут. Необходимо так же, чтобы и тот, и другой тождественно понимали, что будет, если в контрольной точке результат достигнут, и что будет, если нет.

Обратная связь и корректировка планов

Глупо настаивать на выполнении первоначальных планов, если мы видим, что все разумные (и даже неразумные) усилия не приводят к их выполнению. Причинами могут быть и ошибки постановщиков в определении ресурсов, и неточность прогнозирования развития рынка (например, роста покупательной способности целевой аудитории). Важно уметь свои ошибки признать и своевременно их исправить, скорректировав первоначальные планы. Это важно в том случае, если планы оказались СУЩЕСТВЕННО (в моей практике — более, чем на 20%) завышены, но ещё важнее, если они оказались СУЩЕСТВЕННО занижены.

Подведение итогов, анализ результатов

Анализ достигнутых результатов — обязательная функция управления. Причём, детальному анализу должны подлежать не только поражения (что часто выливается в поиск виновных и определение наказания), но и победы. Анализ выявляет причины побед/поражений: от некорректной постановки задачи до несоответствия некоторых техпроцессов текущим потребностям организации. Причём, это может быть выявлено даже при том, что вся организация в целом и её отдельные подразделения выполнили свои планы.

2. Знакомлю бизнес с клиентами

Определение смысла деятельности

Моя практика показывает, что часто владельцы и руководители организации не задаются простым вопросом: каков смысл того, что они делают? Ответ на этот вопрос помогает ответить на другой: ДЛЯ КОГО они это всё делают? Не существует предприятий, работающих «для всех». Даже всероссийский монстр «Газпром» работает не для всех: тем, у кого дома нет газа, он не нужен. Необходимо чётко идентифицировать потребителей товаров/услуг компании в настоящее время. Кто эти люди? Почему покупают у нас? Неплохо бы их самих об этом спросить.

Определение отличительных особенностей организации

Что предприятие привносит в жизнь своего региона, города, района такого, чего бы не было на этой территории без него? Ответ на этот вопрос, как ни странно, даёт возможность ответить на следующий: чем ЕЩЁ предприятие может быть полезно? А что вы ещё предоставляете кроме своих товаров /услуг (чай, кофе, радушие)? А кто это ценит? Вот тот, кто это ценит и является вашим целевым покупателем. Все остальные люди, покупающие у вас — «побочный» успех. Настраивать свой бизнес надо именно на целевую группу. Для этого необходимо детально изучать её предпочтения: что читают, что слушают, что смотрят. Тогда у вас появится возможность эффективно коммуницировать со своей целевой группой и ваша реклама, направленная именно на неё, буде существенно более эффективна.

Не бойтесь общаться с клиентами. Тогда вы быстрее узнаете, чем еще можете им быть полезны.

3. Продумываю уникальное торговое предложение

Логично вытекает из предыдущего блока. Когда точно определена целевая группа и её предпочтения, можно выстроить своё торговое предложение таким образом, чтобы максимально эти предпочтения удовлетворить. Причем (внимание!) уникальным предложение может сделать не только ассортимент товаров и/или услуг, но и некоторые нематериальные вещи, такие, как, например, запах в офисе или музыка в магазинах. Итак, УТП выстраивается из чёткого представления о себе, о своих покупателях и о своих конкурентах.

4. Создаю систему мотивации

Целеполагание

С моей точки зрения, основное слагаемое системы. Коротко:

1. Цель должна быть понятной сотруднику. Понятной ровно так же, как и постановщику.
2. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая таким образом свои цели, Вы создаете четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Легче будет определить, насколько хорошо сотрудник (группа сотрудников) работает в направлении достижения целей.
3. Следует точно определять не только, что Вы хотите осуществить, но, также, когда должен быть достигнут результат.
4. Цель должна быть достижимой, ибо мало что действует на человека так удручающе, как недостижимая цель. Люди обычно хотят достичь те цели, которые перед ними поставлены. Если цели недостижимы либо из-за недостаточности ресурсов, либо из-за каких-то внешних факторов, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация уничтожена. Но! Цель должна быть труднодостижимой. Сотрудники должны по максимуму использовать свои знания, умения и навыки для того, чтобы достичь запланированного результата. Планы, выполняемые «в полноги», не могут быть мотивирующими факторами, поскольку понижают энергию человека, буквально ЗАСТАВЛЯЯ его работать хуже, чем он на самом деле может. Кроме того, как это ни странно, заниженные цели нередко приводят к тому, что сотрудники уже не удовлетворяются тем уровнем вознаграждения, который получают за достижение целей.
5. Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к конфликту между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Для того, чтобы целеполагание само по себе было мотивирующим фактором, придется четко и ясно дать понять сотруднику (группе сотрудников) следующее:

• Что нужно сделать;
• Какой результат в процессе «делания» должен быть достигнут и когда это должно произойти;
• Кто отвечает за организацию процесса (что значит, что он отвечает; что значит организация процесса);
• Кто отвечает за результат (в том числе, кто из членов группы отвечает за достижение каких-то промежуточных результатов);
• Кто чем (кем) управляет в процессе.

Критерии оценки результата

А именно: что хорошо и что плохо. И что будет, если будет хорошо, а что будет, если плохо. Критерии оценки, так же как и формулировка цели должны быть очень хорошо понятны всем сотрудникам и безусловно приняты ими. Крайне важно, чтобы критерии не допускали разночтений! Это далеко не всегда просто, особенно, если иметь в виду критерии оценки промежуточных результатов.

Ресурсы

Какими ресурсами располагает/будет располагать сотрудник для достижения цели. Под ресурсами понимаются как материальное обеспечение (инструменты, деньги, и т.п.) так и время, персонал, информация, технологии и пр.

Внутренняя атмосфера

В атмосфере страха перед наказанием или увольнением творить невозможно. Следовательно, нужно создавать атмосферу, приемлемую для творчества. Создаёт её первое лицо. Поддерживают все остальные. (О создании специфической атмосферы в компании «ДОМ-Лаверна» я как-то рассказывал более 4 часов ☺).

Возможность карьерного роста

Не теоретически: «У нас Вы можете стать…», а практически, когда каждый новый сотрудник знает, что очень конкретные руководители выросли из очень конкретных сотрудников. Важно опять же дать понять критерии продвижения людей по служебной лестнице и чётко следовать этим критериям.

Возможность самореализации

Расти можно не только «по вертикали», но и «по горизонтали». И важно понимать самому и дать понять другим, что такой рост не менее, а даже более уважаем в компании. Далеко не из каждого хорошего продавца может вырасти хороший управленец, но почти из каждого хорошего продавца может вырасти продавец — звезда. В нашей стране, к сожалению, такие профессии как продавец или официант не очень уважаемы. Необходимо настроить такую внутреннюю культуру, чтобы талантливые продавцы не комплексовали по поводу своей профессии, а росли и развивались в ней. Это хорошо и для них, и для компании.

Технологии в помощь сотрудникам

Современное оборудование и информационные системы оказывают серьёзное мотивирующее воздействие. Я знаю инженеров-аэродинамиков, которые уходили на меньшие зарплаты только для того, чтобы иметь возможность работать с передовыми системами трёхмерного расчёта проточной части газотурбинных двигателей.

Адекватная оценка труда и заработная плата

Без комментариев. Только по этой одной теме можно проводить целое занятие.

Система тренингов не только руководящего состава

Важно дать понять ВСЕМ сотрудникам, что тренинги — не пустое времяпровождение. Любой тренинг (естественно, я говорю про серьёзные тренинги, а не про фигню, проводимую в угоду владельцу-самодуру, для которого вообще не важно, чему учить подчинённых, лишь бы чему-то учить) позволяет сотруднику реально повысить собственную капитализацию, получая новые знания, умения, а в идеале, и навыки. Необходимо, чтобы всем было понятно, кого, в каких случаях и для чего приглашают на тренинги. Я так же выступаю за то, чтобы сотрудники сами оплачивали часть стоимости тренинга, тогда и толку для них будет больше.

Корпоративная культура

Есть в любой организации, даже в той, где сотрудники разговаривают друг с другом матом. Корпоративная культура выстраивается лидером организации и «вокруг него». Тонкая тема, опять-таки, — возможно, тема отдельного тренинга.

Делегирование

Делегирование ПОЛНОМОЧИЙ, а не исполнения. Очень часто встречаю подмену понятий, когда «делегируется» именно исполнение, а не управление. Попросить кого-то выполнить вместо себя какую-либо задачу — это не делегирование, а просьба о помощи. Предоставить возможность самостоятельного управления человеку, который по своей должностной позиции (а вовсе не по своему развитию) до управления этого уровня не дорос, — вот что такое делегирование полномочий. Делегировать необходимо не ради собственной разгрузки (хотя, это может быть одной из целей), но, прежде всего, ради развития управленческих навыков того сотрудника, которому Вы доверяете, и которого растите как менеджера. При этом нельзя забывать о первоначальных функциях управления: Вы договариваетесь с сотрудником о плановых результатах, обучаете его структурированию задач и договариваетесь о точках контроля. С моей точки зрения, платить дополнительно за исполнение сотрудником управленческих задач более высокого уровня нельзя. Амбициозного сотрудника мотивирует уже сам факт доверия ему такого управления. А не амбициозным и делегировать глупо.

Выполнение обещаний

Без комментариев. Хотя, об этой простой вещи очень многие предпочитают забывать ☹

Прояснение ожиданий

Мы сегодня не такие как вчера. Вчера нас мотивировали одни факторы, сегодня другие. Завтра, скорее всего, найдутся третьи. Обязанность руководителя-мотиватора вовремя идентифицировать появление новых мотивационных факторов для сотрудника и/или перераспределение приоритетов в комплекте старых факторов. Если это не учитывать, грош цена всей мотивационной системе.

5. Настраиваю управление коммуникациями внутри компании

В любой организации существуют конфликты. Причём, очень часто, конфликтуют не отдельные люди, а группы. Почти везде есть конфликт между департаментом закупок и департаментом продаж. В интегрированных логистических компаниях почти всегда существует конфликт между таможенными брокерами и экспедиторами.

Работать совсем без конфликтов вряд ли возможно. Необходимо, однако, если нет возможности их совсем предотвратить, контролировать такие конфликты. Я в своей практике использовал разные способы управления кроссфункциональными коммуникациями. В основе всех их лежала очень простая мысль: в каком бы департаменте мы не работали, кормит нас всех всё равно один человек: наш клиент. Эта простая мысль реально помогает тогда, когда сотрудники конфликтующих отделов точнее понимают, в чём заключается работа «враждебного» подразделения. С какими трудностями в обслуживании клиента это подразделение сталкивается. Из способов, применяемых мной, самыми эффективными были те, которые заставляли сотрудников меняться функциями и/или участвовать в одном процессе, например, в переговорах с поставщиками и клиентами.