Перед любым думающим руководителем розничного магазина всегда стоит не только проблема удержания клиентов, но и удержания собственных сотрудников. Ибо текучка кадров — это тяжелая болезнь, выедающая и деньги, и время, и энергию на поиск, наем, адаптацию и обучение новичков. Стояла такая проблема и передо мной в годы работы руководителем розничной сети. В этой статье, опубликованной в журнале «Управление магазином» (№12 2023), я расскажу, как решил ее.

Начнем с самого начала: что побуждает вас заняться чем-либо? Неважно чем, — в городки играть, крестиком вышивать, магазины открывать? ИНТЕРЕС! Вам, прежде всего, интересно заниматься тем, чем вы занимаетесь, при том условии, что вас к этому никто не принуждает. Вот и я решил сделать работу своих сотрудников интересной.

Легко сказать! Как это сделать? Мне пришлось придумать и настроить целую систему, вызывающую интерес к работе у моих товарищей, а также ощущение своей значимости и важности того, что они делают. И начал я… с постановки задач.

1. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ

Для меня очень важно, если мой работодатель может внятно сформулировать, что же он  от меня хочет. Для моих сотрудников так же важно, чтобы я объяснил это им. Цели могут быть сформулированы так грамотно, что само их достижение уже будет являться мощным мотивирующим фактором. А могут быть поставлены так, что ни вы, ни ваш подчиненный не поймут: достигнута цель или нет. Общеизвестно, что цели должны обладать рядом характеристик.

ДЛЯ МЕНЯ ОЧЕНЬ ВАЖНО, ЕСЛИ МОЙ РАБОТОДАТЕЛЬ МОЖЕТ ВНЯТНО СФОРМУЛИРОВАТЬ, ЧТО ЖЕ ОН ОТ МЕНЯ ХОЧЕТ.

Во-первых, цель должна быть понятной сотруднику. Понятной ровно так же, как и вам самому. Все люди разные. Вы сами можете привести немало примеров, когда говорящий понимает одно, а слушающий другое. И это происходит не только тогда, когда слушающий — иностранец и в принципе не владеет языком говорящего. Всегда (кстати, именно всегда, а не только при постановке цели) необходимо убедиться, правильно ли вас понял ваш собеседник. Расхождение даже в мельчайших деталях на стадии постановки задачи может привести к тому, что человек будет решать не ту задачу. Я всегда просил подчиненного рассказать, как он понял задачу, и сам переспрашивал своих руководителей, правильно ли я понял задачу, поставленную передо мной.

РАСХОЖДЕНИЕ ДАЖЕ В МЕЛЬЧАЙШИХ ДЕТАЛЯХ НА СТАДИИ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ МОЖЕТ ПРИВЕСТИ К ТОМУ, ЧТО ЧЕЛОВЕК БУДЕТ РЕШАТЬ НЕ ТУ ЗАДАЧУ.

Во-вторых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая таким образом свои цели, вы создаете четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Легче будет определить, насколько хорошо сотрудник (группа сотрудников) работает в направлении достижения целей.

В-третьих, следует точно определять не только, что вы хотите осуществить, но также когда должен быть достигнут результат.

В-четвертых, цель должна быть достижимой, ибо мало что действует на человека так удручающе, как недостижимая цель. Люди обычно хотят достичь тех целей, которые перед ними поставлены. Если цели недостижимы либо из-за недостаточности ресурсов, либо из-за каких-то внешних факторов, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация уничтожена. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели будут восприниматься людьми как то, за что им просто не хотят платить.

Но! Цель должна быть труднодостижимой. Сотрудники должны по максимуму использовать свои знания, умения и навыки для того, чтобы достичь запланированного результата. Планы, выполняемые «вполноги», понижают энергию человека, буквально ЗАСТАВЛЯЯ его работать хуже, чем он на самом деле может. Кроме того, как это ни странно, заниженные цели нередко приводят к тому, что сотрудники уже не удовлетворяются тем уровнем вознаграждения, который получают за достижение целей.

ЦЕЛЬ ДОЛЖНА БЫТЬ ДОСТИЖИМОЙ, ИБО МАЛО ЧТО ДЕЙСТВУЕТ НА ЧЕЛОВЕКА ТАК УДРУЧАЮЩЕ, КАК НЕДОСТИЖИМАЯ ЦЕЛЬ.

И, наконец, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к конфликту между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Для того, чтобы целеполагание вызывало интерес, а не отторжение, придется четко и ясно дать понять сотруднику (группе сотрудников) следующее:

1. Что нужно сделать.

2. Какой результат в процессе «делания» должен быть достигнут и когда это должно произойти.

3. Кто отвечает за организацию процесса (что значит, что он отвечает; что значит организация процесса).

4. Кто отвечает за результат (в том числе, кто из членов группы отвечает за достижение каких-то промежуточных результатов).

5. Кто чем (кем) управляет в процессе.

2. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТА

Итак, вы определили цели, утвердили планы, установили правила. Всем понятно, что делать и когда это нужно сделать. Но для того, чтобы самозабвенно бросить все свои силы на выполнение поставленных целей, сотруднику хотелось бы знать критерии оценки результата. А именно: что хорошо и что плохо. И что будет, если будет хорошо, а что будет, если плохо. Критерии оценки, так же, как и формулировка цели должны быть очень хорошо понятны всем сотрудникам и безусловно приняты ими. Крайне важно, чтобы критерии не допускали разночтений! Это далеко не всегда просто, особенно если иметь в виду критерии оценки промежуточных результатов. Формулировка критериев оценки у меня часто занимала больше времени, чем формулировка целей. И оно стоило того. Ведь при условии четкой и понятной формулировки критериев оценки и последствий (что будет, если?..), эти последствия становятся логическим результатом работы, а не поощрением или наказанием, произвольно назначаемым руководителем.

Общеизвестно, что существует четыре основных вида последствий:

1. Финансовые последствия.

2. Психологические последствия.

3. Возможности.

4. Ответственность.

Финансовые последствия – это премии, бонусы, другие прибавки к зарплате при положительном результате или штрафы — при отрицательном.

ЦЕЛИ МОГУТ БЫТЬ СФОРМУЛИРОВАНЫ ТАК ГРАМОТНО, ЧТО САМО ИХ ДОСТИЖЕНИЕ УЖЕ БУДЕТ ЯВЛЯТЬСЯ МОЩНЫМ МОТИВИРУЮЩИМ ФАКТОРОМ.

Психологические последствия — это, соответственно, признание, одобрение, уважение, доверие или потеря всего этого.

Возможности, при положительном результате, означают, прежде всего, развитие. Ответственность связана с границами деятельности и власти, которые могут быть как расширены, так и сужены.

Итак, задача поставлена, критерии оценки результата определены. Осталось только одно: настроить систему контроля и учета. Все руководители и исполнители должны четко понимать, кто, когда, каким образом и чью деятельность будет контролировать и оценивать.

Таким образом, грамотная постановка задачи определяет, что делать; какой результат приемлем, а какой нет; когда, кем и каким образом результат будет проверен; а также последствия в случае достижения и недостижения положительного результата. Когда люди, непосредственно решающие задачи, знают обо всем этом, никому не приходится гадать: что будет? Всё ясно с самого начала. И все знают, что оценка деятельности каждого будет производиться по достижению или недостижению результата, а не по активности, продемонстрированной для начальства.

Это все приводит к ощущению СПРАВЕДЛИВОСТИ. А справедливость высоко ценится в нашем, полном несправедливости, мире.

3. РЕСУРСЫ

Что нужно сотруднику для достижения поставленных перед ним целей? Конечно, ресурсы! А еще немаловажно понимание: какими ресурсами он располагает сейчас и какими может/будет располагать в будущем. В моей, уже менторской практике я встречал немало руководителей, которые считали само собой разумеющимся просто ставить задачу без прояснения исполнителю, чем он может располагать для ее решения. Типа, сам разберется. А если не разберется, значит — «лох». Это далеко не всегда так. Во-первых, сотрудник может по многим причинам не располагать информацией о возможном (особенно, если вы ему об этом не рассказали). Во-вторых, подумайте, вам-то самому что надо: чтобы ваш товарищ выполнил задание или чтобы вы могли обозвать его лохом?

ЧЕТКОЕ ОБЪЯСНЕНИЕ СОТРУДНИКУ, ЧЕМ ОН МОЖЕТ РАСПОРЯЖАТЬСЯ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ — КРАЙНЕ ВАЖНЫЙ МОТИВИРУЮЩИЙ ФАКТОР.

Итак, четкое объяснение сотруднику, чем он может распоряжаться для достижения цели — крайне важный МОТИВИРУЮЩИЙ фактор. Кроме того, руководитель обязан объяснить, какие действия сотрудник может/должен совершить для того, чтобы увеличить свою ресурсную базу.

Под ресурсами понимаются как материальное обеспечение (инструменты, деньги, и т.п.), так и время, персонал, информация, технологии и пр. Пожалуйста, уделяйте пристальное внимание технологиям! Современное оборудование и информационные системы оказывают серьезное мотивирующее воздействие. Я знаю инженеров-аэродинамиков, которые уходили на меньшие зарплаты только для того, чтобы иметь возможность работать с передовыми системами трехмерного расчета проточной части газотурбинных двигателей.

4. ВОЗМОЖНОСТЬ КАРЬЕРНОГО РОСТА И САМОРЕАЛИЗАЦИИ

Не теоретически: «У нас вы можете стать…», а практически, когда каждый новый сотрудник знает, что очень конкретные руководители выросли из очень конкретных сотрудников. Важно опять же дать понять критерии продвижения людей по служебной лестнице и четко следовать этим критериям.

ФИНАНСОВЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ — ЭТО ПРЕМИИ, БОНУСЫ, ДРУГИЕ ПРИБАВКИ К ЗАРПЛАТЕ ПРИ ПОЛОЖИТЕЛЬНОМ РЕЗУЛЬТАТЕ ИЛИ ШТРАФЫ — ПРИ ОТРИЦАТЕЛЬНОМ.

Расти можно не только «по вертикали», но и «по горизонтали». И важно понимать самому и дать понять другим, что такой рост не менее, а даже более уважаем в компании. Далеко не из каждого хорошего продавца может вырасти хороший управленец, но почти из каждого хорошего продавца может вырасти продавец-звезда. В нашей стране, к сожалению, такие профессии, как продавец или официант, не очень уважаемы. Необходимо настроить такую внутреннюю культуру, чтобы талантливые продавцы не комплексовали по поводу своей профессии, а росли и развивались в ней. Это хорошо и для них, и для компании.

5. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Корпоративная культура есть в любой организации, даже в той, где сотрудники разговаривают друг с другом матом. Корпоративная культура выстраивается лидером организации и «вокруг него». Очень тонкая тема, — возможно, тема отдельной статьи. Здесь отмечу лишь очевидный факт, что компания с культурой «Мы крутые» привлекает и удерживает людей, а компания с культурой «Жизнь — дерьмо» разгоняет их бейсбольными битами.

Основным элементом корпоративной культуры считаю внутреннюю атмосферу. В атмосфере страха перед наказанием или увольнением долго работать невозможно. Следовательно, нужно создавать атмосферу сотрудничества и творчества. Создает ее первое лицо. Поддерживают все остальные.

АТМОСФЕРА — НЕ ЦЕЛЬ, А ЕЩЕ ОДНО СРЕДСТВО ДОСТИЖЕНИЯ ТАКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ.

НО! Не переусердствуйте! Во всем нужно соблюдать чувство меры. Вы создаете климат в коллективе, вы и должны его точно регулировать. Все, что я сказал, не отменяет субординации, дисциплины, требовательности и твердости. Не забывайте, что акционеры платят вам деньги не за создание дружественной атмосферы на работе, а за достижение конкретных результатов. Атмосфера — не цель, а еще одно средство достижения таких результатов.

Нельзя допускать, чтобы хорошие отношения с сотрудниками переходили в фамильярность и панибратство. Ни в коем случае нельзя заискивать перед подчиненными, добиваясь их расположения. Это еще опаснее, чем постоянно орать на них.

6. ОБУЧЕНИЕ И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Делегирование ПОЛНОМОЧИЙ, а не исполнения. Очень часто встречаю подмену понятий, когда «делегируется» именно исполнение, а не управление. Попросить кого-то выполнить вместо себя какую-либо задачу – это не делегирование, а просьба о помощи. Предоставить возможность самостоятельного управления человеку, который по своей должностной позиции (а вовсе не по своему развитию) до управления этого уровня не дорос, — вот что такое делегирование полномочий. Делегировать необходимо не ради собственной разгрузки (хотя это может быть одной из целей), но, прежде всего, ради развития управленческих навыков того сотрудника, которому вы доверяете и которого растите как менеджера. При этом нельзя забывать о первоначальных функциях управления: вы договариваетесь с сотрудником о плановых результатах, обучаете его структурированию задач и договариваетесь о точках контроля. С моей точки зрения, платить дополнительно за исполнение сотрудником управленческих задач более высокого уровня нельзя. Амбициозного сотрудника мотивирует уже сам факт доверия ему такого управления. А не амбициозным и делегировать глупо.

Система тренингов не только руководящего состава

Для того, чтобы иметь возможность кому-то что-то делегировать, необходимо обучать своих сотрудников, поднимая их управленческий уровень для того, чтобы они были готовы, по меньшей мере, воспринять то, что вы им делегируете.

НЕЛЬЗЯ ДОПУСКАТЬ, ЧТОБЫ ХОРОШИЕ ОТНОШЕНИЯ С СОТРУДНИКАМИ ПЕРЕХОДИЛИ В ФАМИЛЬЯРНОСТЬ И ПАНИБРАТСТВО.

Важно дать понять ВСЕМ сотрудникам, что тренинги — не пустое времяпровождение. Любой тренинг (естественно, я говорю про серьезные тренинги, а не про ерунду, проводимую в угоду владельцу-самодуру, для которого вообще не важно, чему учить подчиненных, лишь бы чему-то учить) позволяет сотруднику реально повысить собственную капитализацию, получая новые знания, умения, а в идеале, и навыки. Необходимо, чтобы всем было понятно, кого, в каких случаях и для чего приглашают на тренинги. Я также выступаю за то, чтобы сотрудники сами оплачивали часть стоимости тренинга, тогда и толку для них будет больше.

7. ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЕЩАНИЙ И ПРОЯСНЕНИЕ ОЖИДАНИЙ

По поводу выполнения обещаний здесь писать не буду. Хотя об этой простой вещи очень многие предпочитают забывать.

Прояснение ожиданий

Мы сегодня не такие как вчера. Вчера нас мотивировали одни факторы, сегодня другие. Завтра, скорее всего, найдутся третьи. Обязанность руководителя — вовремя идентифицировать появление новых мотивационных факторов для сотрудника и/или перераспределение приоритетов в комплекте старых факторов. Если это не учитывать – грош цена всем попыткам удержать ваших сотрудников.

ЧЕМ БЫСТРЕЕ РУКОВОДИТЕЛЬ ПОЙМЕТ, ЧТО РАЗОЧАРОВЫВАЕТ ЕГО ПРОДАВЦОВ, ТЕМ БОЛЬШЕ ШАНСОВ ИСПРАВИТЬ СИТУАЦИЮ И УДЕРЖАТЬ ПЕРСОНАЛ.

Как же это все прояснять? Да просто говорите со своими товарищами! Общайтесь с ними. Это вообще-то самый необходимый фактор, позволяющий надеяться, что ваши сотрудники не будут каждую секунду смотреть на сторону и штудировать «Хедхантер» в поисках лучшей доли.

ВЫВОДЫ

Для того, чтобы дольше удерживать ваших товарищей в вашей компании, необходимо:

1. Сделать их жизнь на работе интересной, например, за счет вдохновляющей формулировки задач.

2. Быть справедливым – четко определить понятные критерии оценки результатов и продвижения сотрудников по служебной лестнице. И неукоснительно следовать этим критериям.

ЕСТЬ ТАКАЯ КАТЕГОРИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ, КОТОРЫЕ УВЕРЕНЫ, ЧТО УДЕРЖАТЬ СОТРУДНИКОВ МОЖНО ТОЛЬКО ВЫСОКОЙ ЗАРПЛАТОЙ.

3. Предоставлять своим товарищам не только необходимые им ресурсы, но и пояснять, что можно (нужно) сделать для расширения ресурсной базы.

4. Предоставлять своим сотрудникам не только возможность карьерного роста по четко определенным критериям, но и возможность самореализации. Второе считаю 6олее существенным.

5. Настроить и развивать корпоративную культуру, поддерживающую сотрудничество, творчество, смелость принятия решений.

6. Обучать своих сотрудников, повышая их мастерство и внутреннюю капитализацию. Делегировать полномочия, развивая их управленческие компетенции.

7. Выполнять данные им обещания. Причем как обещания поощрить, так и обещания наказать. Это опять о справедливости и честности.

8. Прояснять ожидания своих товарищей. Чаще общаться с ними.

Короче, любите своих сотрудников! Или хотя бы цените их за то, что они пришли отдавать свою энергию вам, а не вашим конкурентам.

Вот, пожалуй, и все, что я хотел рассказать о выстроенной мною, с помощью моих коллег, системе. О некоторых ее пунктах хотелось бы рассказать подробнее, но, пожалуй, и так я изрядно злоупотребил вашим вниманием и терпением…