Две ошибки, которые часто совершает руководство компаний

1. Упрощение и сегментирование проблемы

Часто руководитель, встав перед какой-то проблемой, пытается разбить ее на части и решать по частям — сегментировать и решать каждый сегмент в отдельности, считая, что потом он сможет сложить кусочки как мозаику и получить интегральное решение проблемы. Этого никогда не происходит. Конкретный сегмент ты решишь. И следующий тоже. И еще один, и еще… Но, получив решение последовательности узкоспецифических задач, ты потом сломаешь мозг, пытаясь соединить эти отдельные решения в одно целостное. Предположим, перед компанией стоит какая-то сложная проблема. Например, касающаяся выбора стратегического пути развития. И она зачастую разбивается так: финансисты решают свою часть, логисты свою, коммерсанты свою и т.д. Они ее и решают! В рамках узкопоставленной им задачи. Но потом это все вместе не склеивается ни под каким углом. Потому что решение, предлагаемое финансистами, противоречит решению, которое предлагают логисты. Решение коммерсантов вступает в противоречие с предложением эйчаров. И в попытках хоть как-то соединить несоединимое рождается такой Франкенштейн, что хоть святых выноси.

И очень мало кто понимает, что проблему нужно решать интегрально, не разделяя ее на сегменты. И роль «интегратора» должен играть лидер (как правило, генеральный директор). Интегратора, а не склеивателя! А большинство из нас именно «клеит»…

Это даже ошибкой трудно назвать, потому что происходит сплошь и рядом. А вот что уж точно можно назвать ошибкой, так это то, что между предложенными вариантами руководитель выбирает компромиссное решение, не пытаясь найти принципиально иную модель.

Каждый из нас видит не реальность, а модель реальности, которую себе построил. И пытается подогнать реальность под свою собственную модель. Если реальность перестает отвечать модели, мы думаем, что это с реальностью что-то не так, а не с моделью. А есть люди, (их немного) которые считают, что нужно менять саму модель. Что она устарела и более не соответствует реальности. И вот человек, который четко осознает, что то, что он видит, то, что он чувствует, то, что у него происходит в бизнесе, это лишь определенная модель, он осознает и вторую вещь: что, значит, теоретически существует модель, которая более точно отражает реальность. И пытается ее найти. Он не корит себя за то, что его собственная модель перестала соответствовать реальности, но пытается найти новую, и это не компромисс. Это модель, которая лучше любой из предлагаемых ему компромиссных моделей. Вот тогда и получается сеть отелей Four Seasons. Когда у Айседора Шарпа был маленький, очень уютный мотель, он не приносил прибыли именно из-за своей камерности. Деловые люди в нем не останавливались: номеров мало, условий для работы нет. Следующий отель Айседора Шарпа был огромный, в центре Торонто, с прекрасными номерами, огромным количеством конференц-залов, комнат переговоров… но — пропала особая атмосфера, тот самый уют, который трудно даже обозначить словами. И тогда он понял, что нужно решать проблему не путем компромисса, а придумывая принципиально новую модель реальности. Так родилась сеть отелей Four Seasons — наверное, самая дорогая сеть отелей в мире.

Почитайте книгу Роджера Мартина «Мышление в стиле «И» и вы узнаете, чем руководствовался Шарп или Боб Янг, владелец компании Red Hat, сделав свое детище единственным поставщиком программного обеспечения на базе Linux, который сумел завоевать доверие крупнейших корпораций. Это те случаи, когда люди не сегментируют проблему, а решают ее в целом, разрабатывая новую модель реальности, которая более четко отражает существо всех процессов. Это те люди, которые говорят: «Друзья, а может, мы думаем не так? Представление об этом вопросе неверное? Может, мы акценты не там расставляем? Давайте поднимемся повыше и посмотрим на проблему сверху или под другим углом. Сравним разные вещи и попробуем на основании наших знаний об этих вещах создать новую модель, которая была бы лучше, чем каждая из предлагаемых альтернативных моделей, а не будем пытаться найти компромисс между альтернативными моделями».

2. Поиск новых хороших сотрудников, вместо смены одного выгоревшего

Еще одна ошибка. Предположим, есть человек, который руководит каким-то департаментом. Так исторически сложилось, что его когда-то, давным-давно взяли на эту должность. Но он уже не может руководить эффективно, он уже выработался. Или вообще никогда не мог, но уж больно он нравится хозяину бизнеса. Владелец компании понимает это. Но по каким-то причинам — этическим, семейным — он этого человека не отстраняет от управления, а нанимает ему в помощь гуру, с блеском доказавшего свое умение добиваться результатов. Владелец сажает этого гуру рядом с тем, первым, и надеется, что уж теперь-то все проблемы будут решены. И тут получается ситуация, о которой предупреждал Наполеон: лучше один плохой военачальник, чем два хороших. Одна армия должна управляться одним военачальником. Если армия управляется двумя, пусть даже суперпрофессиональными военачальниками, она всегда проиграет бой. Потому что у этих двух личностей по определению разные взгляды на бизнес, которым им поручено управлять. Ибо, если бы они были одинаковыми, не пришлось бы приглашать гуру. И вот оба эти персонажа начинают тратить огромное количество нервных, временных усилий на борьбу между собой. А подразделение, которым они должны управлять, откатывается на второй план. Они спускают туда разные требования, они транслируют разные приоритеты, и люди просто перестают делать вообще что-либо. Возникает ситуация, обратная описанной в пословице: «Паны дерутся — у холопов чубы трещат». Тут у панов все трещит, а холопы вообще ничего не делают. И они абсолютно правы.