В августе я раскрыл эту тему в журнале «Управление магазином» № 8. Приглашаю ознакомиться с моими мыслями.

Все мы ходим в магазины. Все мы — покупатели. И я уверен, что все мы умеем считывать атмосферу, царящую в торговых залах тех магазинов, которые мы посещаем. Для этого вовсе не обязательно быть дипломированным психологом: атмосфера страха перед увольнением, атмосфера безразличия к собственной работе, атмосфера подсиживания, настороженности и тревоги определяется каждым из нас через несколько секунд после пересечения порога магазина. И находиться в таком торговом зале неприятно, несмотря на то что лично к нам эта настороженность и тревога вроде бы не имеют никакого отношения.

Вроде бы…

На самом деле, еще как имеет. Нам — посетителям магазина — интуитивно не приятно находиться в такой среде. Куда комфортнее оказываться в пространстве, пропитанном атмосферой взаимопомощи, ведь правда же? Не думаю, что необходимо приводить немало аргументов в пользу именно такой атмосферы, пребывать в которой доставляет удовольствие всем: и сотрудникам магазина, и посетителям. Скорее стоит рассказать о том, что делать, чтобы сформировать позитивную атмосферу в вашем магазине. Этим я и займусь.

АТМОСФЕРА СОЗДАЕТСЯ РУКОВОДИТЕЛЕМ! ВСЕ ОСТАЛЬНЫЕ СОТРУДНИКИ ПОДДЕРЖИВАЮТ И УКРЕПЛЯЮТ ЕЕ.

Главное: атмосфера создается руководителем! Все остальные сотрудники поддерживают и укрепляют ее. Но именно первое лицо несет всю ответственность за микроклимат, царящий в команде. Что же должен делать руководитель для создания позитивной атмосферы?

…Вы идете на работу. Какое у вас настроение? Если вам нравится ваша работа, настроение, как правило, приподнятое. И чем ближе вы подходите к месту своей работы, тем лучше ваше настроение. Причем это не зависит от того, с каким чувством вы вышли из дома. Возможно, там (дома) что-то вызвало ваше раздражение или обиду, но чем ближе вы к месту работы, тем лучше ваше настроение. Это в том случае, конечно, если вам

нравится ваша работа (если она вам не нравится — увольняйтесь, ибо нет ничего более прискорбного и опасного для дела, чем менеджер, тем более топ-менеджер, которому не нравится его работа).

Итак, вам нравится ваша работа и вы с удовольствием подходите к своему магазину. Вы

открываете дверь, входите и… видите своих сотрудников, пришедших на работу раньше вас. Настроение ваше повышается еще больше, потому что вы видите приятные вам лица: лица людей, которые каждый день работают с вами плечо к плечу (даже если они не являются вашими непосредственными подчиненными), лица людей, большинство из которых (если не всех) вы лично принимали на работу. Дорогие вам лица.

И здесь наступает ОЧЕНЬ важный момент! Поделитесь с ними своим прекрасным настроением! Обязательно поделитесь! Не напускайте на себя озабоченный вид, поскольку ничего, кроме тошноты, вид озабоченного руководителя, приходящего на работу, у сотрудников не вызывает.

ПЕЧАЛЬНО, ЕСЛИ С УТРА ВАМ НЕ О ЧЕМ ПОГОВОРИТЬ С СОТРУДНИКАМИ, КРОМЕ КАК О РАБОТЕ, ИЛИ ВЫ ВЫМУЧИВАЕТЕ ТЕМЫ ДЛЯ ТАКОГО РАЗГОВОРА.

Спросите у этой девушки, как ей понравился вчерашний спектакль, на который она собиралась. Обсудите с этим пареньком перипетии вчерашнего масс-старта на этапе Кубка Мира по биатлону. Узнайте у ЭТОГО молодого человека, как он вчера встретил свою маму в аэропорту. Ведь вы же знаете, что эта девушка вчера собиралась в театр, а паренек — фанат биатлона и уж он точно не мог пропустить вечернюю трансляцию масс-старта, а этот молодой человек вчера отпросился у своего непосредственного руководителя на час раньше с работы, чтобы встретить маму в аэропорту. Поговорите несколько минут со своими сотрудниками на нерабочие темы. Поговорите доброжелательно и заинтересованно, ведь у вас хорошее настроение. И эти несколько минут сторицей окупятся в течение рабочего дня. Потому что вы поговорили ЗАИНТЕРЕСОВАННО! Вы поговорили со своими товарищами на темы, живо интересующие их самих, и проявили к этим темам свой неподдельный интерес. Вы передали часть своего настроения, часть своего позитива своим коллегам. Вы неравнодушны к ним. Вы искренне убеждены, что это личности, а не винтики в хорошо отлаженном вами механизме,

…Как не знаете???…  

Вы не знаете, что эта девушка собиралась вчера в театр, а парень уехал встречать маму?

Вы спрашиваете: откуда вы это могли знать, ведь это не ваши непосредственные подчиненные…

Вы так поздно ушли вчера с работы… У вас был вчера такой трудный день, что вы просто не имели ни возможности, ни времени получить информацию о планах своих сотрудников, которые (еще раз подчеркиваете вы) и не являются вашими непосредственными подчиненными.

Печально…

Это действительно печально, если с утра вам не о чем поговорить с сотрудниками, кроме как о работе, или вы вымучиваете темы для такого разговора.

Я ЗНАЮ, ЧТО МНОГИЕ РУКОВОДИТЕЛИ НЕСКОЛЬКО НАСТОРОЖЕННО ОТНОСЯТСЯ К ДРУЖБЕ МЕЖДУ СОТРУДНИКАМИ. Я ЖЕ НИКОГДА НЕ БЫЛ ПРОТИВ ТАКОЙ ДРУЖБЫ.

Это очень плохо, если вы не знаете интересов своих товарищей по работе.

Я настаиваю на том, что топ-менеджер ОБЯЗАН знать об интересах своих сотрудников. Желательно всех, а не только самых приближенных. Понятно, что речь идёт о тех интересах и привязанностях, о которых люди сами считают нужным вам рассказывать. Но ведь никто и не требует тотального копания в головах сотрудников. Если человек делится с тобой информацией о своем хобби, это уже хорошо. Но недостаточно для полного счастья. Необходимо эту информацию запомнить и аккуратно пользоваться ей для создания каждому конкретному человеку ощущения уюта на работе. Ведь если ты знаешь, что небезразличен руководству, если знаешь, что твои интересы небезразличны руководству — тебе больше хочется работать в этой конкретной компании с этим конкретным руководителем.

ЕСЛИ КТО-ТО ДУМАЕТ, ЧТО ДРУЖБА СОЗДАЕТ ПРЕДПОСЫЛКИ ДЛЯ ВОЗМОЖНЫХ ЗЛОУПОТРЕБЛЕНИЙ, ТО УТВЕРЖДАЮ, ЧТО РОВНО НАОБОРОТ.

Еще лучше, если ты разделяешь интересы своих сотрудников или, более того, делишься с ними своими интересами, причем не только рассказывая о них, но и приглашая к участию. Меня, например, в свое время очень занимала керамика. Не коллекционирование, а изготовление. Собственными руками. Я любил приезжать в Ораниенбаум в «Дом Анжу» к своим добрым приятелям Карлыхановым и лепить что-то из глины вместе с такими же «художниками-керамистами», как я сам. Мне показалось, что такое времяпровождение может быть интересно моим сотрудникам, и я пригласил их в один из выходных поехать вместе. Результат превзошел все ожидания. Людям очень понравился как процесс, так и результат. Да и друг на друга взглянуть в неформальной творческой атмосфере не помешало. В таких необычных обстоятельствах всегда замечаешь в своих товарищах что-то новое, что-то очень хорошее, чего не видел и, может быть, не мог видеть в рутинной рабочей обстановке. А они замечают что-то новое в тебе…

НЕЛЬЗЯ ДОПУСКАТЬ, ЧТОБЫ ХОРОШИЕ ОТНОШЕНИЯ С СОТРУДНИКАМИ ПЕРЕХОДИЛИ В ФАМИЛЬЯРНОСТЬ И ПАНИБРАТСТВО.

Я знаю, что многие руководители несколько настороженно относятся к дружбе между сотрудниками. Я же никогда не был против такой дружбы. Если кто-то думает, что дружба создает предпосылки для возможных злоупотреблений (сговоров и т. п.), то утверждаю, что ровно наоборот. Утверждаю не на пустом месте. В знаменитой как «кузница кадров» компании «Юнилэнд» я начинал свою деятельность в должности вице-президента по предотвращению потерь. Поэтому не понаслышке знаю, что такое мошенничество, какие пути ведут к нему. Так вот дружба (приятельство) — это самый долгий путь к мошенничеству.

Вывод: мы создаем теплую, светлую, дружественную атмосферу не только потому, что нам самим в таком уникальном микроклимате комфортнее работать, А создаем ее:

• как залог безопасности бизнеса (атмосфера сотрудничества создает препятствия для мошенничества);
• как залог высокой эффективности действий сотрудников;
• как залог творчества. Подобная атмосфера поощряет смелость в принятии решений. Без смелости творчество немыслимо. А без творческого подхода — каждого крайне затруднительно добиться высокого результата в целом;
• как приятное дополнение к общему высокому уровню сервиса, которым мы окутываем посетителей нашего магазина.

Основным внутренним «драйвером» руководителя, создающего дружественный — микроклимат в своем коллективе, однако, всегда является не здравый смысл и трезвый расчет, а любовь к людям.

Я знаю одного топ-менеджера, который говорит: «Зачем мне любить сотрудников? Для этого у меня есть семья». Я знаю, как к этому человеку относятся его коллеги. Мне бы не хотелось, чтобы так относились ко мне. Любите людей. Не закрывайтесь в своем топ-менеджерском групповичке. Интересуйтесь жизнью окружающих, и тогда:

1. Вы откроете для себя массу интересных, порой неожиданных вещей.
2. Вы сами станете интереснее окружающим.

Итак, АТМОСФЕРА создается руководителем тогда и только тогда, когда он:

• сам в хорошем настроении, и охотно делится им с окружающими;
• знает об интересах большого количества (в идеале — всех) рядовых сотрудников;
• сам «интересно живет», имеет одно или несколько хобби;
• делится своими интересами с сотрудниками (не только с ближайшими подчиненными, а с максимальным количеством рядовых сотрудников);
• вовлекает их в свои хобби и дает вовлечь себя в их хобби;
• активнейшим образом сам принимает участие в организации и проведении корпоративных мероприятий от банального выезда за город, до проведения новогодних вечеров;
• соревнование превращает в сотрудничество;
• что-то еще? Добавьте свое.

В заключение я обязан предупредить строителей АТМОСФЕРЫ…

Уважаемые коллеги! Все, что я написал, работает тогда и только тогда, когда вы не пренебрегаете базовыми основами управления, а именно:

• адекватно планируете;
• точно структурируете задачи подчиненным;
• грамотно настраиваете СИСТЕМУ контроля и анализа как результатов, так и процессов;
• предельно конкретно определяете критерии оценки результатов;
• не врете своим товарищам, всегда выполняете данные им обещания;
• аккуратно и тактично проясняете их ожидания.

Только, пожалуйста, не переусердствуйте! Во всем нужно соблюдать чувство меры. Вы создаете климат в коллективе, вы и должны его точно регулировать. Все, что я сказал выше, не отменяет — субординации, дисциплины, требовательности и твердости. Не забывайте, что акционеры платят вам деньги не за создание дружественной атмосферы на работе, а за достижение конкретных результатов. Атмосфера — не цель, а еще одно средство достижения таких результатов.

НАДО ПОДДЕРЖИВАТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ С СОТРУДНИКАМИ, ЧТОБЫ МАЛЕЙШИЕ ПЕРЕМЕНЫ В НАСТРОЕНИИ ПОДЧИНЕННЫХ РУКОВОДИТЕЛЬ МОГ ЗАМЕТИТЬ СРАЗУ.

Нельзя допускать, чтобы хорошие отношения с сотрудниками переходили в фамильярность и панибратство. Ни в коем случае нельзя заискивать перед подчиненными, добиваясь их расположения. Это еще опаснее, чем постоянно орать на них.