Написать эту статью, опубликованную в журнале «Управление магазином» (09, 2024), меня побудила отработка базовых технологических процессов с одним из клиентов. Когда мы принялись анализировать текучку кадров в его компании, увидели, что большинство уволившихся не доработало даже до середины испытательного срока. Да какое там! — увольнялись буквально через несколько дней после начала работы
Стал выяснять, в чем дело и, прежде всего, поинтересовался системой адаптации новых сотрудников. Ибо, если люди сбегают из компании только начав работу в ней, явно с их адаптацией не все в порядке.
Что же я увидел? А ничего нового: обязанность «адаптировать» стажеров лежит на сотрудниках… отдела персонала, как, собственно, и на большинстве известных мне предприятий. На мой взгляд, это одно из самых распространенных заблуждений, которые я встречал и будучи менеджером, и став консультантом и бизнес-ментором.
Адаптацией нового сотрудника на его рабочем месте в частности и в компании вообще обязан заниматься его непосредственный начальник и никто другой.
Давайте рассуждать логически.
Кому нужен сотрудник, на поиск которого отдел персонала получает заявку? Конечно же, автору этой заявки.
Кто лучше всех знает, для чего этот сотрудник нужен, чем он будет заниматься? Конечно же, его непосредственный руководитель.
Кто больше всех заинтересован в том, чтобы новый сотрудник быстрее влился в коллектив и начал продуктивно работать? Его непосредственный руководитель.
Стало быть, именно он заинтересован в наиболее быстрой и эффективной адаптации нового члена своего коллектива.
АДАПТАЦИЕЙ НОВОГО СОТРУДНИКА НА ЕГО РАБОЧЕМ МЕСТЕ В ЧАСТНОСТИ И В КОМПАНИИ ВООБЩЕ ОБЯЗАН ЗАНИМАТЬСЯ ЕГО НЕПОСРЕДСТВЕННЫЙ НАЧАЛЬНИК
Теперь разберем эти постулаты подробнее.
1. Кому нужен сотрудник, на поиск которого отдел персонала получает заявку?
Кто эту заявку написал? Зачем он ее написал? От нечего делать? От желания раздуть ФОТ своего отдела, чтобы потом получить нагоняй от своего руководителя? Конечно же, нет! Человек реально испытывает нужду в новом сотруднике. Он и его группа просто не справляются с поставленными перед ними задачами теми ресурсами, которые есть в данный момент. И вот, проанализировав свою ресурсную базу, руководитель группы (отдела, департамента, и т.п.) обращается в отдел персонала со слезной просьбой найти ему нового сотрудника. Отделу персонала новый сотрудник совершенно не нужен. Более того, любой новый сотрудник — это же головная боль: «Искать его, убеждать, что наша компания самая лучшая и на работу выйти он должен именно к нам; оформлять на работу, подписывая кучу документов…». Нужен этот сотрудник именно своему руководителю. Значит, именно этот самый руководитель и должен заниматься адаптацией новичка.
С САМОГО НАЧАЛА СТАЖЕРУ НУЖНО ДАТЬ ПОНЯТЬ, ЧТО ОН ВАЖЕН, НУЖЕН, ЧТО НА НЕГО НАДЕЮТСЯ И НА ЕГО ПОМОЩЬ РАССЧИТЫВАЮТ
2. Кто лучше всех знает, для чего этот сотрудник нужен, чем он будет заниматься?
Не вообще, а очень конкретно, в самых мельчайших деталях. Конечно же, руководитель! Он и вводит новичка в курс дела, и становится для него самым главным наставником. Нет, я не против, чтобы руководитель группы назначал наставника из числа опытных, знающих членов своего коллектива, но предельно важно, чтобы он сам не отстранялся от этой работы. Ибо с самого начала стажеру нужно дать понять, что он важен, нужен, что на него надеются и на его помощь рассчитывают. Наиболее эффективно такое понимание может дать только руководитель подразделения. Если же руководитель всеми правдами и неправдами пытается отстраниться от процесса ввода новичка в должность, этот новичок начинает чувствовать свою невостребованность, ненужность. А нет ничего горше для новичка, чем почувствовать себя лишним, Такое чувство просто катапультирует нового сотрудника из компании. А вы потом голову ломаете: «Почему же так быстро стажеры от нас увольняются?»
3. Кто больше всех заинтересован в том, чтобы новый сотрудник быстрее влился в коллектив и начал продуктивно работать?
У любого руководителя есть собственная система материального стимулирования, выраженная в неких KPI. Для того чтобы выполнить эти KPI, руководитель должен адекватно построить работу своего подразделения. А чтобы стимулировать своих работников, он должен определить им их KPI, причем так, чтобы, удовлетворяя им, они помогли своему лидеру выполнить его личные ключевые показатели. Очевидно, чем быстрее новичок поймет, что ему надлежит делать и научится это делать, тем эффективнее будет работа всего подразделения. Это даже на уровне простой арифметики понятно, но чаще всего слаженная работа всех членов группы дает результат, превосходящий арифметический. Следовательно, руководитель кровно заинтересован в максимально быстрой и эффективной адаптации своего нового сотрудника: он же этому руководителю деньги зарабатывает, уж извините за цинизм!
ОСТАВЬТЕ РАБОТНИКАМ ОТДЕЛА ПЕРСОНАЛА ПОЧЕТНУЮ ОБЯЗАННОСТЬ ИСКАТЬ И НАХОДИТЬ НУЖНЫХ ВАМ ПРОФЕССИОНАЛОВ И ГРАМОТНО ОФОРМЛЯТЬ ИХ НА РАБОТУ
Может ли все это сотворить сотрудник отдела персонала или даже руководитель этого отдела? Конечно же нет! Во-первых, потому, что он не настолько мотивирован, насколько непосредственный руководитель новичка. Во-вторых, он не на «молекулярном» уровне знает специфику работы подразделения и каждого конкретного его члена. Никто лучше непосредственного начальника не знает, ЧТО и КАК конкретно должны делать его сотрудники. И на что конкретно они могут влиять. Конечно, показать, где находится туалет и где можно пообедать, способен и сотрудник отдела персонала. Но ввести в курс непосредственной деятельности, показать, научить, а потом исправить ошибки может только специалист. И лучше всего, чтобы этим самым специалистом стал начальник новичка.
Кстати, никто лучше него не сможет не только адаптировать стажера к новой работе, но и мотивировать его на достижение достойных результатов этой работы. О грамотной постановке KPI я уже написал. Если же мы говорим о системе нематериальной мотивации, то тут вообще всё кристально. Любая нематериальная мотивация начинается с точного и, вместе с тем, вдохновляющего целеполагания. Кто может поставить цель работнику лучше, чем его непосредственный руководитель? HR? — я вас умоляю! HR, в лучшем случае, лишь в общих чертах представляет себе технологические процессы, участие в которых принимает определенный сотрудник.
HR-СЛУЖБА ВЫПОЛНЯЕТ И ДРУГУЮ ВАЖНУЮ РАБОТУ, НО, УВАЖАЕМЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ, АДАПТАЦИЯ И МОТИВАЦИЯ ВАШИХ СОТРУДНИКОВ — ВАШЕ И ТОЛЬКО ВАШЕ ДЕЛО!
Кто, кроме непосредственного руководителя, может понятно объяснить своему сотруднику критерии оценки его результата? Дать исчерпывающую информацию о ресурсах, которыми сотрудник может пользоваться для достижения поставленной цели? О том, что может предпринять сотрудник для расширения ресурсной базы? Кто заинтересован в росте мастерства сотрудника, а следовательно, в его обучении? Кто может делегировать ему свои полномочия, способствуя его росту?
Список мотивирующих факторов можно продолжать, но вывод один: за мотивацию сотрудника отвечает его непосредственный руководитель.
Так что оставьте работникам отдела персонала почетную обязанность искать и находить нужных вам профессионалов и грамотно оформлять их на работу.
Конечно же, HR-служба выполняет и другую важную работу, но, уважаемые руководители, адаптация и мотивация ваших сотрудников — ваше и только ваше дело!
Если вы будете заниматься этим сами, а не «делегировать» сию почетную функцию товарищам из ОП, уверяю вас — количество уволившихся в самые первые дни своей стажировки новичков уменьшится драматически.